请即开始以总经理的方式去做

就是这样一开始往做就对了！要被称为总经理，你必须先使那些可以作此种任命的人，承认你是一块总经理的料子。必须能说服他们，相信你的能力是凌驾于你目前那些成功的绩效纪录之上的。而其先决条件是，你必须先能说服他们，相信你可以顺利地将最佳的部门绩效，转化成最佳的公司绩效。他们将审阅一个要害问题：“你能将你追求‘部门目标的努力转化成追求‘公司目标’的努力吗？” 

要说服他们，最有效的方法，就是表现给他们瞧，是否你的确能做到。所以，你必须以具有公司目标特性之词汇，将你原先的部门目标转译成新的“公司目标”的重点：

·不要只达到你以前所订市场占有率之目标；要更进一步指出，它在达成较高的投资报酬率上，对出资者之意义。

·不要只减低费用；要更进一步，改善公司的每股所得、现金流程、使用资产之现金流动比率、股东权益之投资报酬率等数字。

·不要只降低应收账款金额；相对地，要降低公司之投进资产额，要改善投资报酬率，还要加速现金之流通，及提高使用资产之现金流动率。

·不要只要求自己将工程费用维持在预算之内；相对地，要设法发展新产品，以提高市场占有率及毛利率。并以材料或零件之标准化及找寻替代品来降低投进资产之数额。

·不要只减低采购成本；还要改善公司之税前纯益及股东权益报酬率。并以与卖方在延长付款期间上谈判成功，来降低现金流通之周转需要。

·不要只顾到维护工作；要设法避免资本性的花费，以降低投进资产额并改善现金之周转。

不要只改善产品之品质；还需要以销售金额及销货毛利率之同时增加，来改善每股所得之数字。 

简言之，你的想法及作法愈像总经理的话，则你愈可能被考虑往接总经理的班。所以，主动而渴看地承诺更多的责任，是尽对必要的。