流程权力再分配问题

 流程权力再分配问题

企业内总是存在许多不同的利益团体一拥有相同目标和抱负的人的组合。企业中个人倾向相同抱负相近或感受到类似威胁的人可能会相互结盟，这种联盟可能是纯个人间的，也可能发生在部门之间。企业中的同盟是这样形成的：不同的利益团体互联合或形成对立面，他们之间互相竞争，争取有利于自己目标的决策结果和资源分配。

当资源有限时状况会更加微妙。例如在可供投资的资本有限的条件下资金投向何处可能会更多地受政治因素的驱动而不是考虑对企业的预期贡献。竞争往往非常明显：公开或隐躲的分歧和争论，部门间对于决策所需的信息互相封锁甚至刻意处理等企业内这种政治上的竞争在变革过程中无所不在。引人一种新资源或新技术的同时就会产生新的结盟并加剧竞争。变革本质上有一种打破平衡的功能，即使在最高层治理班子内，也存在着利益团体。他们的目标差异在哪里？竞争的内容是什么？各自把握哪些资源使得他们拥有高于对方的权力

权力是变革治理流程的基石。变革方法论的重点是：阻力并非都能通过对话消除克服阻力有时可能需要通过改变扭曲或阻碍沟通的物质和意识条件。简言之，变革方法论认为，要想消除阻力，首先必须改变隐躲在阻力背后的权力结构总体来说，在进行计划变革时，有许多不可忽略的因素，主持者为了推动变革可能需运用几种不同的策

（1）展示一种没有威胁的形象。在试图引进像BPR这样的革新计划时，一种有效的方法是以比较保守的面目出现，一般不要给人以对现有企业活动造成威胁的印象

（2）从对企业的利益角度阐述活动的目的。不要歪曲信息，但是可以强调变革在增强企业利益方面的作用

（3）分散反对意见，公开分歧瞧法。不要压制反对意见，而是通过公开讨论使之分散。通过邀请反对者参与讨论、回答反对意见、消解惧怕情绪以及利用事实说话等方法处理分歧。通过公开讨论可以发现顽固的反对者，从而减少他们隐蔽地阻挠变革努力的

（4）同有权势的团伙结盟。除了取得高层治理者的支持外，同直接受到影响的运营或直线治理人员结盟也是非常有利的。

（5）谈判条件，互相交易。变革是持续不断的活动。假如反对者得到保证即将进行他们所期待和喜欢的变革，来自他们的阻力就会减小

（6）从试验开始。以试验的方式引进变革，会减轻阻力。假如某件事被瞧作是暂时的，它的威胁就显得不那么强烈。试验比固定化已经发生了的变革要轻易得多

（7）从小处人手。从小范围和小规模开始逐渐扩大变革。假如说，“要么都取，要么全无”"的态度导致失败的几率一定不小；那么，“先踏进门”再慢慢扩展的策略可能会更为有效。