流程图的实际绘制

 流程图的实际绘制

在实际绘制流程图时，主要按三个步骤进行。需要说明的是，并不是所有的流程绘制都要严格遵循三个步骤，要根据实际需要而定

第一步：绘制企业综合流程图

在绘制企业流程图的时候，很多企业习惯于先绘制企业的单体流程图。这一方面是由于单体流程图简单，易于绘制，而且绝大多数企业一般选择某个单体流程作为试点单位，从另一方面说，绘制单体流程图也较为容易出一些可见的成果。但是，从根本上看一个流程不可能孤立地存在于企业之中，它总会或多或少地受到其他流程的影响。而企业综合流程图反映的正是众多的流程中流程与流程的关系。它反映了构成一个个流程的群体与群体之间的关系。这样，我们通过综合流程图的绘制，就可以对要改造的流程有一个全局性的把握，同时也有利于对企业其他流程的进一步再造

企业综合流程图的绘制并非是一件很轻松的事情。一份好的流程图应该具有以下几个特点

①简洁明了性。也就是说在一张简单的企业综合流程图中应该将企业的各个关键子流程与企业的战略目标之间的关系清楚地表述出来。

②顾客特性。在企业综合流程图中，很重要的一个方面就是顾客作为流程对象的出现，这使得流程再造的顾客导向性变得凸现起来。对我们而言，如何清楚地反映沿着以顾客为主线的价值递增链，成为绘制企业流程图必须考虑的一个问题。需要说明的是这里的顾客并非个体组成的群体概念，而是与概念的形成、产品开发以及制造这三个关键流程互动的要素。

③非顾客特性。在企业综合流程图中，一般习惯上用市场的概念来表示公司的全部潜在顾客。这种非顾客特性为企业战略的制定流程提供了非常重要的输入，它使得企业的决策者能一览无遗地看出战略决策流程对于企业终极目标的影响。

④流程的层次性。在企业的综合流程图中，尤其是在高阶层流程图中，各个流程可能就是由多个流程组成的复合体。企业综合流程图正是通过这种高度综合，利用其层次性，使得各流程安排得错落有致，层次分明，从而使得综合流程图简单明了

我们可以看出，在该图上，只有六个最主要的流程战略制定流程、产品开发流程、顾客特定设计与辅助流程、生产能力发展流程定单落实和顾客沟通流程。这六个流程中的每一个流程，都是由输入转化为输出。比方说战略制定流程就是将市场需求转化为企业的发展战略，产品开发流程就是将企业发展战略转化为新产品，顾客特定设计与辅助流程就是通过将产品设计的标准化和顾客的特定要求转化为顾客满意的产品设计。另外，该流程中还显示出其他三个高阶层流程：一个是生产能力发展流程，另一个是顾客沟流程。事实上，这两个流程也是将外部顾客需求和经过内部转化以后的市场要求转化为产品的市场吸引力和竞争力。而定单落实流程就是获得定单、产品设计以及生产，最后将产品交至客户。在整个企业综合流程图中，充分体现了相应的特点

但是，这只是流程绘制的开始，实际上，以上六个流程中的每一个都可以进一步划分为若干个子流程来进行分析。在很大意义上，综合流程图只是一个表述理解结构的工具，对于流程再造而言，更多的工作在于进一步对各个子流程的分析和研究。然而，每一个子流程的始点和终点与企业综合流程图都是直接挂钩的。一些相对高阶的子流程的绘制要求与综合流程图并无太大区别。

有一点应该说明，即在绘制综合流程图时，应当先理清企业内有哪些主要的单体流程，这些单体流程之间的关系如何，其层次性如何。也就是说通过高度的概括，使这些单体流程尽可能地包含进去形成一些最高级主要流程，再理清这些主要流程之间的关系，从而可以绘制出企业的综合流程图。

第二步：逐次分解综合流程图

在绘制完企业的综合流程图以后，就进入了详细绘制各子流程的过程中。首先，要做的是寻找试点流程在企业综合流程中的位置，并分清楚逐层的连接关系。这一点其实在绘制综合流程图时就应该搞清。需要提醒的是，在绘制各层次流程图时，应对相应的上层和下层流程以及这些流程所涉及到的输入输出量有一个清楚的说明，以方便流程图的使用者理解。

应该说绘制单体流程图不会有太多的困难。人们跟踪活动的转移，就能清楚地了解该流程是如何运作的，可以一步步地记下各活动的名称和活动之间的关系，把它们连接起来就成了特定的单体流程图。流程图绘制人员如果在这一层次出现困难，不妨与流程相关部门的中层领导交流一下，则会收到较好的效果

第三步：再次对单体流程图进行整合

由于构成流程再造小组的人员的背景各不相同，所以在对于如何认识次一级的流程在高一级的作用和地位以及如何将之整合进入高一级流程，会存在分歧。这就会使得综合流程不断地被提出修改意见以适应各个成员的意见。综合流程图的最后定稿就会因此而出现困难。此时，如何调整每个成员的意见以使流程图为大家所理解和认同，就变得非常重要。

解决问题的办法，还是要从最初绘制综合流程图时就做起。再造小组成员从一开始要学会超越组织的界限，不仅要站在自己所工作过的部门立场来思考，而且更应站在公司的角度对企业的各项流程作通盘考虑。要学会深入到流程的实际运作中去以形成对流程的感性认识。必要时，绘制人员还应适当关注那些因为长期保持工作联系而形成的组织内部的非正式组织，往往他们在很大程度上，隶属于一个可能并不为我们所注意到的流程，而这些流程恰恰与最后的再造效果直接挂钩。

总之绘制一个企业的流程图并不是一件很简单的事情。它作为流程再造的起点对于流程再造的成功与否至关重要。任何一个小的失误都会大大增加以后工作的难度。所以，这一过程应该引起再造小组成员的高度注意。一般地说，这一过程需要5~8周的时间，不要过分压缩。