企业行政组织结构设计的内容
企业行政组织结构设计的内容
1.职务设计
职务设计是指在对企业目标进行分解的基础上，确定和设计组织内的不同及其所需的人员数量，每个岗位的人员应当承担的责任、需要完成的任务及应当具备的基本素质条件
职务设计应当以战略为导向，以历史与现实条件为基础，任何一个职位都不能脱离组织的特定架构、战略、运作流程、组织文化而独立存在，职务是系统中相对独立又相互联系的单元。以战略为导向要求既要前瞻性地考虑可预见环境变化因素，又要有针对性地考虑现实的发展水平。一方面，组织既有的传统思想会给职务设计工作造成阻力，因此要注意尽可能地在组织战略的指导下进行该项工作，以免失去方向，出现南辕北辙的效果；另一方面，职务是在对一项工作进行分析，而不是对具体的某个任职者进行分析，既要避免迁就于人的现象发生，同时也要考虑组织的现实状况，避免出现好高骛远、不切实际地片面人为拔高职务任职条件的情况
职务设计应当从业务流程入手，界定不同职位的职责，实现组织工作流程优化。首先应该界定组织的业务流程和辅助流程，通过对流程系统地梳理来界定各块工作内容，每块工作是流程中的一个节点，分别归属于某一个部门的职责，进而界定部门职责：其次，界定各个部门内部流程，每个流程都要牵涉到不同的岗位，每个岗位都会有对应的岗位职责：第三，分析流程、实现流程的优化，从流程入手进行工作分析时，可以发现业务流程的某些环节需要改进优化，甚至需要调整某些岗位甚至部门的设置。通过这些优化调整，可以系统地梳理、改进或再设计组织的各项工作流程，进而使职位设置更加合理。因此应该将工作分析与组织设计、流程优化、部门和职位设置优化结合起来进行，提升组织工作的运作效率
职务设计的重要成果就是职务说明书，职务说明书在描述不同岗位职责时应该关注如下几个问题职责的描述要体现流程的特征。职位说明书中关于职责的描述不是对工作信息简单的组合，而是对职位的特征和要求作出全面的说明。通过对流程的深入分析，我们既要把握各职责之间内在联系，又要掌握各职位的主要工作内容主次分明，重点突出，可以使任职者认识到其所在环节对系统整体目标的贡献给任职者提出了努力的方向，也可以为绩效考核提供关键考核指标
职责描述用语要准确，在描述职责或任务时，尽量使用客观、贴切、规范的语言，不使用不必要的修辞，职责中要明确地体现任职者的权限和与相关岗位职责的权力制约关系。明确任职者的权限有助于界定任职者所承担的责任，真正做到任务、责任、权限的统一。对不同层级职位的职责描述要体现层次感。职位说明书没有必要面面俱到，面面俱到既不能保证一点不落还容易使人产生超出了职位说明书这一工作契约的事情就不该做的错觉职位说明书完备性的角度考虑，可以加上一句看似无关紧要的话“完成上级指定的其他工作”，这样，对于那些临时的或者无需记入的“份内事”也在职位说明书中得到了体现
任职资格要与职责相对应。任职资格包括对任职者从事该职位必备的知识、经验、能力、素质等要求，必要时可加以适合该职位的理想资格和条件，所列出的资格条件都需要与职责要求相对应。任职资格是对胜任该职位基本条件的描述，如果现有人员水平低于该职位的知识、经验、能力、素质等要求，则他们应将其作为努力的方向；此外，对任职资格的描述还要兼顾现实基础，以免出现人才高消费资源而导致人力资源的浪费
职位说明书应该体现部门或职位间的协作。组织结构的扁平化应用使得同项工作任务需要几个部门或几个职位共同完成。对于职责交叉的部分，要分清职位的主要职责、部分责任、支持责任，明确他们在担负这些责任的同时应该赋予的权限。既要正确地处理职责交叉，明确各自职责权限，防止职位职责不清、多头领导，又要有助于发挥能动性，增进协作，防止互相推诿，降低工作效率职务设计应当建立在充分沟通的基础上。首先，在开展职务设计之前，应该和相关的高层领导进行沟通，相对而言，企业的高层更全面、深刻地理解系统的发展战略和远景目标，与高层的沟通有利于明确职务设计的目的，给职位说明书的编制工作正确地定位。高层领导对职务设计的支持可以使员工认识到这项工作的重要性和必要性，有利于工作的顺利实施。此外，工作流程优化部门和职位设置优化建议和方案也需要得到高层的认可，职位说明书的编制价值才能全面地体现。其次，还要和部门主管充分沟通，部门主管是对职务设计工作指导思想的贯彻落实，应该对各部门主管进行职务设计相关知识的培训说明制定职位说明书的意义和其中各项内容的含义，使职位说明书尽可能与职位的实际情况相符合，减少今后的工作阻力
2.群体设计
群体是一组为某一特定目的走到一起的人们。任何一个群体都具有协力优势（Synergy），一个工作群体产生的影响和力量要比群体成员个人产生的影响和力量大很多。协力优势指的是群体的组成部分相互作用产生的共同影响要大于各自单独行动所产生的影响。企业中存在着各类群体，但它们要么是正式群体，要么就是非正式群体。群体设计是指按照各个岗位的工作性质及岗位间的相互关系，将各个岗位组合成不同的群体。不同的群体担负着不同的责任行使不同的权力。群体行为的特征包括如下方面：
（1）群体成员具有共同的目的群体成员具有各自不同的个人目的。他们还可能是其他群体的成员。尽管如此，一旦这一群体形成和目的确定之后，他们全为实现群体目的而工作。
（2）群体成员相互影响群体成员之间的社交活动意味着人们的态度、想法、价值观和信念受到其他成员的影响。这种情况可能是群体成员激烈讨论后接受多数人的观点的结果，也可能是压力（Pressure）的结果
（3）可能产生群体思想（Group Think）贾尼斯（Janis）（1982年）提出了“群体思想”理论，其意思是群体成员过于服从于群体，以致他们不慇意发表任何与多数人的意见相反的看法。从一定程度上讲，在任何一个群体中，其成员被迫遵守群体标准（Group Norm），如果他们发表相反看法，就会遭到排斥和嘲笑
（4）群体形成一个具有稳定关系的结构个群体会有某种形式的结构有时还产生一套规定。这些通常是非常不正式的，但是群体中某种形式的结构使得其成员更容易相互打交道。群体成员具有的共同价值观会长期存在，甚至在群体创立者离开群体后仍然存在。多数群体会选举一个领袖，或者在较长时间内出现一个非正式的领袖。然后这个人就成为该群体的发言人。
（5）群体具有凝聚力凝聚力指的是成员对群体的忠诚以及对群体工作愿负的责任。一个具有高度凝聚力的群体能利用这一力量帮助企业实现目标般说来，群体凝聚力越大，绩效就越高
（6）一个群体使其成员获得认可工作群体能为其参加者提供地位和社交方面的满足。尤其是其成员能积极参与决策时更是如此。群体成员还经常一起参加社交活动，从而进一步加强了群体的协作精神
正式群体是企业为某一具体目的而建立起来的。两种最常见的正式群体是指令群体（Command Groups）和任务群体（Task Groups）。指令群体由管理人员和下属组成一个正式指挥链。指令群体也被称为功能群体，它代表着企业中一个特定工作小组。任务群体目的是实现某一具体目标。它们的存在在时间上通常是有限的，一旦其任务完成，它们就被解散。群体成员可以来自企业的不同层次和不同部门。任务群体还经常被称作团队、委员会、任务小组和项目小组
非正式群体不是由企业建立的，而是由雇员自己建立的，它可以因友谊或共同兴趣而产生。非正式群体就是企业成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。比如在一家企业里，在同一车间的同事之一
间，或者在兴趣相同的人们之间，或者因职务关系接触较多的人们之间，有各种各样的来往，从而会形成各种各样的群体，这是很自然的事。这些人的往来不是按照正常的隶属关系进行的，这是非正式群体的重要特征。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
著名管理学者梅奥认为任何一个机构里，在正式的法定关系掩盖下都存在着大量非正式群体构成的更为复杂的社会关系体系。非正式群体对于生产效率，工作满意度都具有强大的影响。无论正式的还是非正式的组织系统，对于个团体的活动都是不可或缺的。梅奥还指出，非正式群体与正式群体有重大别，在正式群体中，以效率逻辑为其行为规范，而在非正式群体中，则以感情逻辑为其行为规范，如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式群体的作用，注意在正式组织效率逻辑与非正式群体的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作
管理者对待非正式组织的正确态度应当是：
一是要正视和重视非正式群体的存在。管理当局不能忽视和否认正式群体中存在的非正式群体，因为非正式群体的存在是一种客观现象，又是一种普遍现象。因此，管理当局对于正式群体中存在的各种非正式群体，只能重视和正视它的存在，而不能忽视和否认它的存在
二是应对非正式群体及其成员的行为加以正确的引导，使之有利于正式群体目标的实现。如果管理人员懂得了工作中的社会力量，他在设计自己的正式组织及在进行计划、领导和控制的过程中就能做得更为巧妙些。
3.结构设计
一定的组织职能必然需要一定的结构支撑。企业计划或目标是企业的灵魂，组织结构是企业的身躯。组织结构是计划的实现的组织保证，是领导和指挥得以贯彻、洶通、协调、控制得以实施的载体和渠道。正是有了组织结构，企业才真正成为了实体。搞好企业组织结构的设计工作，企业才能顺利地运行，企业目标才会得以实现。企业组织结构设计体现了管理者的管理理念，它决定了企业的运行方式和管理方法，因此它对企业管理活动中的指挥协调、控制等都起着统帅作用。从某种意义上说，组织结构设计的成败关系到企业的兴衰。形成组织的目的是为了追求整体大于部分之和的系统效应如果组织内耗严重，则会产生整体小于部分之和的情况，组织必定趋于低效瘫痪甚至解体。另外，企业组织作为外部环境的一个子系统，必须及时调整和改革组织结构，以适应不断变化的形势。因此，合理的组织结构，是企业得以生存和发展的关键。
首先进行组织功能定位，组织功能决定组织结构，即组织要发挥哪些基本功能，组织运行主要存在几个层次，不同的层次在组织功能发挥中处于怎样的角色：其次要根据企业的当前规模、实力和目标任务来选择合适的组织结构再次是对组织的层次、部门、职权进行划分，通过流程分析手段，进行组织运行设计，形成组织结构图，然后对划分出的每一职位进行分析和说明，形成岗位说明书；最后，将组织结构图和岗位说明书编制成册，形成组织手册
