任命流程负责人

 任命流程负责人

流程负责人是负责某个特定流程再造的管理者，由再造领导人任命。一般而言，他是企业中一位资深的高级管理者，拥有威信和业务管理的专长，能从流程的层面上开展工作。流程负责人是对特定流程进行变革的发动者和推动者

首先流程负责人必须同时具备流程观念和全局观念。作为流程负责人，既要关注特定的流程，又要对全局有准确的把握。注意自己负责的流程与其他流程的关系，这是流程负责人与传统的部门经理的重要区别。传统的经理只关心本部门的业绩表现因为这与他的既得利益密切相关。而流程负责人关心的是组织目标的实现和企业流程绩效的改善。因为只有顾客的满意度和公司的成长性才是衡量其业绩的重要指标

其次，流程负责人必须具备高昂的热情和坚韧不拔的毅力。流程负责人对工作的高度热情和坚持不懈的努力，可以有力地鼓舞和带动团队成员齐心协力、共同奋斗，而流程负责人亩对困难和阻力的镇定和坚持到底的决心，是再造顺利进行的重要保证

最后，流程负责人要有高超的沟通技巧。流程负责人和团队其他成员之间并不是传统的上下级关系，而更倾向于一种平等的协作、帮助和支持的关系。流程并不是流程负责人的专利，其他团队成员都对它拥有某种程度的所有权以及共同圆满完成任务的责任。而流程负责人的特殊之处就在于，他要运用灵活的技巧和人际交往技能，将团队塑造成一个富有战斗力和创造力的集体，培养团队成员之间的互助协作关系，使每个团队成员都能最大限度地发挥其潜能。另外流程负责人还要充当团队的对外发言人和联络员，从外部获得团队必需的各种资源和来自于上级或同级的支持

流程负责人的选择与作用并不仅仅是一个设想，很多公司已将其付诸实践。1995年美国的前50家跨国公司中有39家引入了流程负责人的做法，其余的也正在开始这样做。如福特公司、贝尔大西洋公司和美国电话电报公司都将流程负责人的设立，作为企业组织和管理中的一项重要议题。

通常，流程负责人在上任之初，对于公司的资源并没有直接的控制权，但他又必须将组织内互相分割独立的各个部门组合在一起，实现自己的目标。因此在传统的职能式位作等人所的那年，√裂在的组肉准新图方幻着企业对流程中心地位的认识不断加深，职能式管理的主导地位开始动摇并逐步减弱，设置流程负责人的做法将在制度中固定下来，并在企业内加以推广。

流程负责人的职责可划分为设计、指导和联络三个方面

流程负责人的首要职责就是搞好流程设计，并按此流程组织操作。以产品开发的流程为例，负责这个流程的团队成员包括工程师、营销人员、生产人员、财务人员及其他相关人员，他们各自拥有相关领域内的专门技能，并被授予了独立自主开展工作的权利。但仅有这些条件，并不能使这个团队顺利地执行这个流程，这就需要流程主持人做好流程的设计，准备好有关的文字说明，向团队成员提供流程的相关知识，使他们熟悉流程的结构和操作，从而顺利地执行流程

流程的设计需要遵循一定的原则，首先是为顾客创造价值。流程的设计以顾客和外部的需要为出发点，流程负责人需要考虑的问题包括：流程向顾客提供什么；顾客愿意为流程的产出提供什么样的报酬；顾客什么时候需要这些产品；对于精确度和灵活性顾客有什么样的要求等等。流程负责人必须对这些问题深思熟虑，并将答案融入流程设计的基本思想中去。除了满足顾客的需要之外，流程负责人还必须考虑到流程的产出和绩效对于企业生存与发展的影响，制定出利润率、资产回报率、生产增长率等绩效指标，以满足公司成长与发展的需要。

流程负责人的第二项职责是指导。每个执行流程的团队成员都是某一方面的专家。但是当他们遇到关于流程本身的问题时，他们会向流程负责人寻求帮助。比如财务指标和绩效指标不太协调，流程指标需要提前完成，以及流程中各个环节的配合等。另外，流程负责人也必须促进团队内部的协作和配合。由于团队中人员的个性差异或是对问题的不同看法而造成的意见分歧会影响团队配合工作的效率，在这种情况下，即使团队成员面对同样的工作要求，对最终目标的看法也一致，他们的努力也不会有任何实质性的收效。这就需要流程负责人适时介入，提供及时的引导和促进协助他们解决矛盾冲突。

联络也是流程负责人的重要职责。流程负责人是流程的统筹者，他是团队的对外代表人和联络人。一方面，他要从企业内部获得流程运转所必需的人力、物力和财务的支持，他要负责添置所需的工具和设备，并争取到企业中的优秀人才；另一方面，他要作为团队的代言人处理好与高层管理者和其他流程负责人的关系，化解其中的矛盾、冲突，尽可能地赢得他们的理解与支持，为自己负责的流程争取一个有利的外部环境