坚持以人为本的团队式流程管理

 坚持以人为本的团队式流程管理

当1998年彼德·德卢克在《哈佛商业评论》上发表题为“新组织机构的到来”时，他将现代企业组织的理想模式比喻成交响乐团：一群训练有素的专家，在指挥的统一指导下紧密合作。但实际上，这一比喻更适用于传统的以任务为中心的企业，现代的以流程为中心的企业则更像一支绿茵场上的足球队

一个交响乐团的计划—按照乐谱演奏乐曲—一是在静止和不变的情况下进行的在演奏期间乐谱不会修改；也不会突然让定音鼓手替代首席小提琴手；观众迟到也不会改变演奏的计划。乐手的演奏完全听从指挥的命令，节奏、强弱都在指挥的控制之下，每个人只专心于自己的事情。至于整个演出的效果，那是指挥关心和掌握的事。这正是我们在以职能为核心的传统企业里所看到的，而对于一个处于激烈竞争和动荡的环境中的现代企业来说，企业的表现更应像一个足球队：虽然每个球员都有自己的专长和位置但任务是灵活多变的，当守门员没有扑住足球时，无论站在自己球门前的是后卫还是前锋，都必须把球踢出去；而一个后卫如果遇到了好的射门机会，也不会因为自己是后卫而将球交给前锋，他会毫不犹豫地射门得分。在这两种情况下，球队处于不同的两个流程之中—防守流程和进攻流程，而这两个流程又是更大的比赛流程的子流程。

显然，一个足球队的领导者、俱乐部经理、领队和教练，都无法以管理一支交响乐队的方式管理球队。那样的结果，会和我们在电影《京都球侠》中看到的那支由清朝士兵组成的球队一样滑稽可笑。他们必须以管理团队的方式管理球队，这正是以流程为中心的任何组织的管理方式

对于一名足球教练来说，他既要关心每一个球员的状况技术、体能和竞技状态，也必须关心流程—比赛的进行以流程为中心的企业也是如此既关心人，也关心流程。例如，某个公司的一个产品开发流程小组的成员可能拥有各种不同的技术，接受过各种不同的训练，诸如销售、工程、制造以及采购等。作为流程小组的成员，他们共同关心的是流程的绩效。但是作为个人，他们有不同的背景，不同的兴趣，不同的未来。他们不会老呆在某个产品开发流程辈子，甚至将来可能不会再搞产品开发工作。因此，他们还要学习一些其他的技术，为他们未来一旦需要离开流程时做准备。在足球队里，每个队员都想尽量打好自己的位置，但对于自己职业前景的发展也是很关心的。这种情形也同样适用于企业。

进行团队式管理，不是足球队教练的随意选择，也不是以流程为中心的企业领导者的任意发挥，这是由组织所担负的任务所决定的。传统企业所面对的相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的，传统企业中除了领导人以外，其他人思考问题的出发点是如何完成本职工作，衡量一个职员称职与否的标准也是他工作是否努力、是否能完成本职的工作。在这样的企业里每个人都不关心自己工作所属流程的进展。一个工人就是每天按照交给他的生产任务加工规定数量的零件，至于仓库里这种零件已经堆积如山那就不是他关心的事了；而一个产品开发工程师只需要关注于他的图纸，至于顾客将有什么反映市场前景如何那是别人的事情…而在激烈变动和竞争中挣扎的现代企业，必须以流程为中心，在这样的企业里，每个人都关心整个流程的运转情况，就像球场上的运动员。

一个足球教练所管理的是一个团队和两个主要流程——训练和比赛。他需要为比赛流程的每个位置挑选合适的有潜力的后备运动员，然后，他要制订每个队员的训练计划和进行全队的攻防训练，最后他要为每一场比赛制订战略。球队教练的最大贡献在于：创造一种文化氛围和价值观指导运动员在这种氛围和观念下训练和比赛。在大起大落的比赛场上，任何规定的任务都不是现实的，也无法进行及时指导和监督。通过监督手段并不能将运动员推向最佳境界。只有给他们注入一种动力，让他们在场上尽情发挥，才能使全队土气高昂取得胜利。艾森豪威尔将军这样定义领导：领导就是一门设法让人们做他们想要做的事的艺术

在以流程为中心的企业里，企业领导者的角色就类似于球队的教练所扮演的角色，他们要将主要流程编制在一起要分配资源还要制定战略。一家生产某种产品的公司，必须有人将产品开发、生产与订货统一起来，以防两头各干各的；必须有人确保产品开发与订货方面的投资保持在合理的水平上；必须有人制定企业的全面发展战略；必须有人调动大家的积极性。这种人就是现代企业的领导人和行政管理者。不过，他们与以往的乐队指挥式的企业老板不同，他们进行团队式的管理

让人们从“要我做”变成“我要做”，这是流程再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。