以流程为中心

 以流程为中心

坚持以流程为导向的原则，就是使流程再造的目的由过去的以职能部门和分工为中心改造成以流程为中心。许多企业流程再造偏离了最初设计的轨道原因就在于未能坚持以流程为导向的原则。而那些在再造中取得巨大成功的企业，则无一例外地贯彻了这原则。例如199年1月1日美国标准公司这家资产达50亿美元的管件制品、取暖和烹调系统以及卡车制动器等的制造商，完全使自己转向一种以流程为中心的管理哲学。它取消了老的称号，重新组织调整了管理部门的任务，设立了新的评定和奖励制度，实施了与公司的流程观点相一致的大量变革。

一般来说，成功的流程再造都是循序渐进的。循序渐进的好处是避免再造的过分猛烈冲击，无论对于企业的正常运转还是对于员工的心理准备而言，循序渐进都是必要的但是过分缓慢和谨小慎微都很可能导致改革领导者和实施者将注意力集中于处理再造中所面临的诸多小的技术问题和员工的不适应，从而忽略了改革的中心任务，使改革最终偏离了最初的目标

所以，无论企业选择怎样的流程再造方式，大刀阔斧还是步步为营，最核心的原则是必须牢记的那就是流程再造的最根本目标是把企业转变成为以流程为中心的新型企业

以流程为中心的企业还意味着企业形态的弹性特征。流程是直接面对客户需求的着市场的变化，流程也必须随时变化。所以，仅仅一次的改进，即使是显著的改进，也没有多大价值。以流程为中心的革命是一场持久的革命。一个公司必须持续集中关注它的流程，这样才能与不断变化的企业环境相协调。

为了贯彻流程导向的原则使企业真正开始走上以流程为中心的道路，企业必须做四件事。首先，企业必须识别和命名它的各种流程。每个企业都有它自己的一套独特的业务流程。大多数企业发现它们有一套相对较少的关键流程——般是5至15个流程之间—但流程的特性取决于企业所属的行业以及它为顾客生产的主要结果。一些典型的流程是：获得订单、完成订单、产品开发选择市场提供售后服务和研发等。显然这些流程中没有几个能够完整地描述企业的运作，但它们是企业的基本流程。通常将基本流程划分为若干子流程，这些子流程可以用基本任务或活动来描述。

企业流程的识别和命名是关键的第一步，它要求极其谨慎小心，以确保真正的流程得到识别。流程的识别和命名是困难的，因为流程跨越现有组织的界限。一种经验做法是，如果它不能使三个人感到焦虑，它就不是一个流程。许多企业组织只是简单地把它们现有的职能单元贴上流程的标签来蒙骗自己。流程的识别需要一种新的认识能力，要有横向观察整个组织的能力，而不是自上而下地观察。

第二个关键步骤是要保证企业中的每一个人都意识到这些流程以及它们对企业的重要性。关键是每一个人，从高级管理人员到基层车间，从公司总部到各个销售网点，每个人都必须认识公司的流程能叫得出它们的名称，很清楚它们的投入、产出和相互关系。走向以流程为中心并不立即改变人们所执行的任务，但它会改变人们的心理定势。

以流程为中心的第三步是重新设计企业的流程体系。企业的原有组织体系是基职能结构的，因而许多流程被肢解成碎片状分布于企业的各职能部门之中。要实现以流程为中心，一个极其重要的方面就是打破职能框架，将这些破碎的流程重新组合起来，以一种全新的完整的方式运转。从另一角度而言，这种流程运营方式的转变，也有助于流程组织中的个人学会以新的流程观点来看待企业的运营

第四步是认真实施流程的管理。一个以流程为中心的企业必须积极管理它的流程，以便流程不断得到改进。管理一个企业的核心是管理它的流程，确保它们是在发挥其潜力，寻找使流程得到改进的机会，并把这些机会变成现实。这并非是兼职或临时的责任相反，专注于流程是管理层首要和持续的责任

这四个步骤使一个企业开始走上以流程为中心的道路。但是，正如打仗不仅仅是在地图上画箭头一样，实现以流程为中心的转变也要冲锋陷阵—做实实在在地管理企业员工的工作。这种管理不同于以往的管理方式，而是一种以流程为中心的团队式管理，即我们要强调的第二个核心原则—坚持以人为本的团队式管理的原则。