企业员工行政考核

 企业员工行政考核

讨员工的考核，是企业使用员工、决定人员调配与职务升降、确定员工薪金报酬以及对员工进行奖惩的依据。任何企业人事行政都离不开人事考核、员工考核

1.员工考核的基本内容

在企业中不同员工处在不同工作岗位，有不同的工作职责，因而员工考核的内容不完全相同。但对员工的考核基本内容主要有德、能、勤、绩等几个方面

（1）德德主要指人的政治思想素质、道德素质。德的标准不是抽象的，而是随着同时代、不同行业的要求而变化的。在企业中，员工德的表现主要包括政治思想素质、社会公德和职业道德等。

（2）能能是指人的能力素质。一般来说，能主要包括员工的动手操作能力、熟悉能力、思维能力、学习研究能力、创新能力、表达能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，能的要求有不同的侧重点。

（3）勤動是指员工勤奋敬业，主要包括员工工作的积极性、主动性和出勤率。不能把勤简单地理解为出勤率，出勤率高是勤的一种表现，但并非实质的所在，员工也有可能出工不出力。真正的勤，不仅出勤率高，而且在工作中投进了全部精力。因此，对人员的考核工作应将表面形式上的勤与内在实质性的勤结合起来，重点考核员工的儆业精神、实干精神。（4）绩绩是指员工的工作绩效，包括完成工作的数量、质量以及经济效益和社会效益。对员工绩的考核，不仅要考核他的工作数量、工作质量，更要考核他所做的工作使用户满足的程度及给公司创造的经济效益和社会效益。

2.员工考核的分类

员工考核常分为例行考核、晋级考核、转正考核、培训考核等。 

（1）例行考核对员工例行考核最好每半年进行一次。考核时间间隔太长，不利于公司领导对员工表现的全面了解，员工因没有考核而轻易放松对自己的自我约束，员工的不足也无人及时指正；而考核时间间隔太短，则即浪费时间也轻易成为走过场式的例行公事。

（2）晋级考核就是对员工晋升职务前进行的考核，高一级职务对员工有更高的要求，因而必须对员工进行全面考核，以全面了解员工能否适应新职务工作的要求。

（3）转正考核一般是指新员工转正时所进行的考核，新员工工作一段时间后（一般为3~6个月），要对其进行全面考核，从而决定是否录用

（4）培训考核指对现职员工进行培训学习而进行的考核，以检验员工是否把握培训要求

3.员工考核的方法

员工考核的方法主要有以下几种：

（1）书面描述法也许最简单的员工考核方法就是写一份记叙性材料，描述一个员工的所长、所短、过往的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。书面描述不需要采取某种复杂的格式，也不需要经过多少培训就能完成但是，一种“好”或“差”的评价，可能不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的写作技能有很大关系。

（2）要害事件法使用要害事件法，评估者是将注重力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的要害行为方面。评估者记下一些细小但能说明员工所做的是特殊有效果或无效果的事件。这里的要点是，只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。为某一个人记下一长串要害事件，就可以提供丰富的具体例子，给员工指明他或她有哪些期看的或不期看的行为。

（3）评分表法评分表法是一种最古老也最常用的员工考核方法。它列出系列绩效因素，如工作的数量与质量，职务知识，协作与出勤，以及诚信和创新精神等，然后，评估者逐一对表中的每一项给出评分。评分尺度通常采用5分制，如对职务知识这一因素的评分可以是1分（“对职务职责的了解很差”）~5分（“对职务的各方面有充分的了解”）。评分表法虽然不像前两种方法那样可以提供具体的信息，但其设计和执行的总时间耗费较少，而且便于作定量分析和比较，所以应用相当普遍

（4）行为定位评分法行为定位评分法是近年来日益得到重视的一种员工考核方法。这种方法综合了要害事件法和评分表法的主要要素：考评者按某一序数值尺度对各项指标打分，不过，评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。

行为定位评分法侧重于具体且可衡量的工作行为，它将职务的要害要素分解为若干绩效因素，然后为每一绩效因素确定有效果或无效果行为的一些具体示例。其结果可以形成诸如“猜测”、“计划”、“实施”、“解决跟前问题”、“贯彻执行命令”以及“处理紧急情况”等的行为描述。举个例子来说，对于“按资历对加班任务作公平分配”以及“告诉员工假如有问题随时可以来和他谈”这类的叙述，一位经理对其属下的基层监督人员可以用5分制尺度中的0分（几乎从不）或者4分（几乎总是）作出评价

（5）多人比较法多人比较法是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较，是一种相对的而不是尽对的衡量方法。该类方法最常用的三种形式是分组排序法、个体排序法和配对比较法。

分组排序法要求评价者按特定的分组将员工编进诸如“前1/5”、“次1/5”之类的次序中。这种方法在推荐一些学生进进研究生的学习中经常使用，这时评估者被要求在诸如前5%，第二个5%，接下来15%……等等这样的次序中对学生作一排序。假如使用这种方法对员工进行评价，治理者可以将所有的下属作一排列。假定他有20名下属，那么只能有4人可排在前1/5，同样，当然也只有4人被排在末1/5的范围内

个体排序法要求评估者将员工按从高到低的顺序加以排列，因此只有1人可以是“最优的”。假如要对30个下属作出评价，第1名和第2名之间的差别就被假定为与第21名和第22名之间的差别是一样的。尽管某些员工的水平可能非常接近，以致可以将他们编进同一个组中，但个体排序法并不考虑这种关系

配对比较法要求评估者将每个员工都一一与比较组中的其他每一位员工配对进行比较，评出其中的“优者”和“劣者”。在所有的配对比较完成后，将每位员工得到的“优者”数累计起来，就可以排列出一个总的顺序。这种方法确保每一位员工都与其他的所有人作对比，但当要评估的员工人数相当多时，这种配对比较法就很不轻易进行多人比较法可以与其他各种方法结合使用，以便得到一个按尽对标准和相对标准衡量都为优秀的人员名单。例如，大学内可综合使用综合评价法和个体顺序法，以提供更为正确的有关学生学习成绩的信息。即在采用尽对成绩〔优、良、中、及格、不及格）进行评分的同时，也对课堂中每个学生的相对成绩次序作出排列。这样，未来可能的雇主们或研究生招生委员会就可以对两位在财务会计课程上得分均为“良”，但其中一位成绩旁注有“26人中排序第4”，而另一位注明“30人排序第17”的学生得出相当不同的结论。很明显，后者的课程教师给出了更多的部分

（6）目标治理法目标治理法不仅在计划工作中可以得到采用，同时也是员工考核的一种手段。事实上，它是治理人员和专门职业人员进行员工考核的首选方法

在目标治理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的要害目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据，但目标必须是明确的、可证实的和可衡量的

4.员工考核的要点

（1）提高考核的可靠性。要达到考核目的，提高考核的可靠性，要害是要做好如下几方面的工作

1）制定切合实际的考核方案。要制定一个比较科学的考核方案，就必须深进实际，到各部门具体了解岗位设置情况、员工工作职责情况，然后与各部门负责人和有关治理人员一起研究，将考核的内容与员工岗位责任制挂钩，使考核的内容切合实际，易于操作

2）建立完善的考核机制。考核工作经常分部门进行，每个部门应成立一个考核小组负责员工的考核工作。企业则成立由公司经理、人事、财务及其他各部门经理在内并有员工代表参加的考核领导小组，负责统筹、监管各部门的考核工作，制定考核总体方案等。员工若对本部门的考核工作不满足，可向企业领导小组反映，亦可向企业工会反映

3）尽量量化考核标准，增加考核内容。要使考核公正、客看，就必须可能将考核标准量化，采取动态考核方式，建立更好的客看标准，减少主看印象，避免定性标准。还应尽量增加考核内容，使考核标准细化，从而更好地反映出员工的实际工作情况。

（2）增加考核工作的透明度。任何考核制度都有一定的内在缺陷，都可能引起被考核者的不满足或抵触，考核者也会有所顾虑。要解决这些问题比较理想的方法就是让被考核者参与制定考核标准，对考核者提出意见。在考核过程中，也应广泛发扬民主，认真听取员工意见，增加考核工作的透明

（3）将评估结果反馈给员工。许多企业不愿意将正式员工考核的结果告诉每一位员工。这大概有两方面的主要原因：

1）对所使用的员工考核方法缺乏足够的自信2）担心面对下属，尤其是当总评价为非正面的结果时，下属人员可能会做出令人不快的反应。

然而，企业是应该将评估结果告诉员工的，因为这是员工得到有关其工作绩效表现的反馈信息的一个主要渠道

卓有成效的员工考核评估回顾会使员工感觉到评估是公正客看的，企业是诚恳认真的，气氛是建设性的。使员工在离开会场时将布满乐看向上的情绪，了解到自己需要作出改进的地方，并下定决心改正现有的缺陷。但遗憾的是这经常不是员工考核回顾会的现实结果。