企业行政协调的地位与作用
企业行政协调的地位与作用
1.企业行政协调的地位
在企业行政治理机制运行过程中，之所以需要企业行政协调是因为在企业决策的贯彻、执行过程中，企业各部门之间发生冲突或矛盾等现象难以避免。企业的行政决策通常只确定该企业各项活动的总的原则和方向，而对各项活动的数量和进度都没有什么明确的规定，因此，当企业各职能部门在制定各自的计划时，由于各职能部门都有自己特定的目标、特定的工作条件（内部条件和外部条件）以及与各职能部门的特定目标和特定工作条件联系的特定利益，就很轻易形成企业内部各部门的具体计划之间的冲突
例如质量计划与成本计划经常发生冲突。若想提高产品质量，就需要追加投资以购买更先进的机器设备，或购买质量更高、价格更高的原材料，或多设置质量检查人员以加强质量检验工作。这些增加产品质量的措施通常会使产品成本增加，使产品的成本计划难以实现。反之，若想降低产品成本，就往往使产品质量难以保证。于是，质量计划和成本计划之间发生矛盾。此外，库存计划经常与资金计划、成本计划发生冲突，销售计划和生产计划之间、供给计划和质量计划之间、供给计划和销售计划之间也经常发生冲突。在企业组织系统的各部门之间、各项工作之间存在着普遍的联系，而且企业的人力、财力、物力都是有限的，这势必造成企业内部争夺资源的局面，因而各部门之间的利益冲突，各部门计划的冲突是普遍存在的，对利益协调、计划协调、工作协调的要求也是普遍的。企业行政协调是企业行政治理的重要环节。企业领导者作为组织的决策核心，义不容辞地负有协调的重任。我们从治理的三个层次中可以进一步清楚地瞧到企业行政协调的地位和意义。企业的治理一般包括三个层次：第一，最高治理层，即决策治理层，它负责企业目标和战略计划的制定：第二，中间治理层，即计划治理层，它负责制定公司的各项具体行动计划，并保证各项计划的贯彻实施：第三，基层治理层即执行治理层，它负责执行企业的各项计划。这三个治理层既有分工，又有联系。在有些企业中，三个层次还存在重叠。一般来说，企业依照中间治理层制定计划组织各项活动，中间治理层还负责监督计划的执行情况。
从企业组织中三个治理层的分工可以瞧出，企业的最高治理层必须对中间治理层制定出的各项计划有所了解，并且要尽量使各项计划之间能相互协调因此，企业行政协调活动开展好坏与否，往往对以后企业各项计划的执行以及企业整体预期目标的达成有着十分重大的意义，它往往成为企业行政活动迈向成功的重要一步。
因此，企业行政协调是企业行政治理的重要职能之一，它与企业行政决策企业行政公关、企业行政组织、企业行政领导指挥、企业行政控制等共同构成完整的企业行政运作过程。在企业行政企业行政治理实践中，无论是高层治理还是中层治理和基层治理；无论是企业的决策、公关还是指挥和控制，都需要企业行政协调。可以说，企业行政协调既涉及到企业行政治理的各个方面，又贯穿于企业行政治理的整个过程，许多治理学家将企业行政协调视为企业行政治理活动的基本特征之一
2.企业行政协调的作用
任何事物整体和部分之间以及各个部分之间，都不可避免地要发生这样或那样的矛盾，现代企业行政治理过程中出现各种矛盾更是不可避免的。企业组织与企业员工之间冲突的原因是多方面的。对于企业员工而言，由于个人、家庭、教育、文化、经验等方面的不同而导致他们的价值看、信仰和规范都有所不同。在同一企业中的人们可能有各自的目标，当人们之间在感情上存在隔阂时，也经常会造成工作中的矛盾。
例如，感情上相近的人们所组成的不同的非正式团体都会对总体目标的实现有一定的影响作用。对于企业而言，情况就更加复杂，或者是自然条件的变化引起故障，使原计划显得不能适应，或者是资源缺乏而引起部门内部、部门之间因分工和专业化所带来的团体本位主义等等，凡此种种，都需要企业通过行政协调加以解决
企业行政协调的主要目的和根本作用就是要解决企业各个部门和员工之间所发生的矛盾和冲突。企业行政协调贯穿于行政的全过程，对企业行政的高效运作起着不可或缺的作用：
（1）整合关系企业行政要求把在分工制度下发展起来的不同的企业部门间、人员间的专业化活动联合为有机的整体活动。企业的分工每进一步，企业政协调也要随之发展。分工提高了效率，但不免带来一些消极因素，如各自为政、条块分割等
各自为政。专业化分工和工作成效的考核常以本企业、本部门或本人的工作绩效为衡量标准，这就使很多企业行政人员轻易从局部利益出发，过度强调本位工作重要，轻视其他部门工作，而企业内的员工也往往瞧重自己的工作而忽视其他的人工作目标
条块分割。因为职权和企业组织体制设计得不合理，从而造成企业部门或员工之间缺乏合作，使企业事务的处理烦琐。所谓“踢皮球”、“企业文件旅行扯皮”、“人浮于事”等诸如此类之事都需要通过行政协调加以解决。
（2）统一计划企业的决策、计划在实施过程中需要不断地协调和修改使之更加符合客看实际，使各项计划之间很好配合，避免不切实际的打算及其在各个目标上互相抵触与重复，同时，要不断协调执行计划所必需的人力、物力、财力，协调决策者之间、决策者与执行人之间的关系，尽可能地吸收实施计划的人参与拟定计划，以利执行
（3）调整组织企业组织按一定形式构成，并发挥一定的企业行政功能企业行政功能的正常发挥有赖于各部门间、人员间的协调，很大程度上又受该企业组织体制的影响。世界上一切事物都在运动变化，企业行政治理情况更是这样，从来不存在一个适用于任何时候、任何条件的企业组织结构。当情况发生变化时，原先的组织体制也要作某些调整，以便适应新情况
（4）行政控制企业行政控制是企业行政治理程序中的重要环节，其目的是注重各项活动是否协调，因为企业行政控制就是要保证各项活动有条不紊地进行。要发挥整体效果，必须使企业各部门的工作密切配合。有效的控制使企业行政组织趋向于采用正规化方法，对企业员工从组织上加以控制，从思想上加以引导。除按正式编制形成企业组织结构外，正规化的行政控制方法主要还指规则，包括企业的规章制度、组织纪律、工作手册等。这些企业规则提供的“思维模式”，使人们对企业的意义和目的达成共识，并规范了人们的相互关系、职权范围、行为模式。这既是对企业全部活动的协调，又达到对企业行政组织的有效控制1961年，在肯尼迪总统领导下，美国组织了为期10年的阿波岁登月计划。这个计划动员42万人、2万家企业、120所大学，耗资300亿美元，并于1969年7月使计划得到了实现——人类首次踏上月球并安全返回地面。阿波罗计划之所以能够成功，很大程度上取决于它所采用的先进治理方法—系统方法20世纪60年代初，美国航天总署领导下的一批优秀科学家提出了阿波罗计划的三种方案，即“直接登月计划”、“地球轨道会合计划”、“月球轨道会合计划”，并从技术性能、实现的难易程度、费用耗费等方面对三种方案进行评审，最后确定采用第三种方案。在确定方案的基础上，科学家们建立了阿波罗系统工程的三维结构，即逻辑维（解决问题的逻辑过程）、时间维（工作阶段）和知识维（所属专业学科知识）。从纵向瞧，阿波罗计划制定了登上月球的具体步骤：采用图示的协调技术（GERT）对工作进度加以协调：发射“游骑兵测量员”、“月球轨道飞航员”三种远控飞船和水星计划及双子星计划两个有人驾驶飞行器，进行收集信息、绘制地图、选择登月地点等预备工作。从横向瞧，阿波罗计划采用“工作细分结构”，把整个计划分为自上而下六个层次，用成本相关法确定各个工作阶段的费用，用方针展开法确定对登月飞船各个部分、各个零件的技术和质量要求。假如阿波岁计划不采用这些先进方法使各项计划达到高度协调，这样一个庞大工程的成功是难以想象的从阿波罗计划的制订、贯彻实施过程来瞧，它给我们带来的启示是，在此过程中，计划、决策要想取得成功，协调的功绩不可掩没
