企业现有釆购流程分析

 企业现有釆购流程分析

采购流程是企业业务流程的重要组成部分，大部分制造企业花在采购业务上的资金平均占到销售额的40%到60%，因此通过流程再造改善采购流程的绩效，对降低成本、提高企业盈利水平、保证科研生产计划的完成是最有潜力可挖的。

假如我们站在流程治理的角度来瞧，采购并不仅仅是从市场上购回所需的物料和器材，而是企业“外部流程的治理”，也就是要把企业的生产能力和制造能力扩展到供给商身上，并构成企业业务流程的重要组成部分。一个良好的采购流程可以使我们更加充分地利用企业的外部资源，因此，采购流程的再造是十分必要的。

物资采购是一项复杂的活动包含了采购申请选择供给商发出订单质量控制收到货物、验收进库、支付货款等一系列的活动。在这个过程中，不同阶段的任务要由产品设计、计划采购质量会计、审计、仓库保管等不同部门的人员来完成，而这些人员配合的好坏、工作效率和效果等，与采购流程的设计有着非常大的关系

传统的以职能部门为基础的企业组织，其采购流程一般都存在以下通病。

（一）物料采购周期长

主要是采购前的预备过程冗长。由于物料采购涉及到多个部门，各部门的工作互为制约：计划部门编制并下达年度科研生产计划后，生产部门才能安排生产，提出采购计划；物资部门要等各生产部门全部提交采购需求清单后，才能进行汇总分类，然后逐一发出订单。假如是新品，还需要设计人员配合，与供给商洽谈供货产品技术条件

我国航空工业内的大部分企业，采购计划都与科研生产计划配套，整个一季度都在做计划。三季度再补充一次采购计划。日常的零星采购假如没有企业高层的干预，将很难有计划保证，因为物资部门要考虑采购成本和资金。

（二）到货时间和物料质量不可控

在采购流程中，对企业来讲，供给商是失控的。企业碰到原材料、元器件不按时到货的现象时有发生，生产计划因此被迫调整的事已司空见惯。

由于目前市场机制不规范，处在企业外部的供给商并不完全受企业订货合同的约束和控制，但却直接影响企业的生产。假如供给商能够与企业积极配合，按期按质供货，就能保证企业生产如期进行。而假如供给商违约，或是所提供的物料存在质量问题，则会使采购周期变得更加漫长。

对付供给商企业常用的办法是“筷子里面拔旗杆”，通过“货比三家”，从众多的供给商中挑选信誉相对好的，这种思想在ISO9000质量治理体系中体现为对合格供方名单的治理。下面给出的是一个由供给商认证委员会负责地选择供给商的流程。

企业对供给商的选择，主要是在众多的供给商中评估和筛选，对他们的技术水平、生产能力企业信誉等进行多个方面的综合评估打分，从中择优但是现在我们已经意识到这样并不能完全解决问题。对供给商的治理除了引进竞争机制，还应该设法建立一种长期的合作伙伴关系，甚至将供给商纳进统一的业务流程这样不仅可以为企业节省每次采购前的评估费用，而且可以为企业节省很多成本

（三）职能式的采购治理模式

在传统的企业组织中采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作他们通常只关心物料的供给部门的考核指标也主要是基于对业务量的评价，如采购员采购订单、采购金额等，而不考虑对采购周期和成本的衡量。

这种治理模式促使采购人员和部门负责人更多地关心如何保证业务量和订单的完成，却忽视了所采购的物料对于产成品的品质、成本、上市时间、顾客满足度等方面的影响。但是，假如所采购的物料会使制成品的成本升高，性能下降，并且推迟上市时间的话，那么采购部门的业绩越好，给企业造成的损失也就越大。遗憾的是，职能式的组织结构使得各部门之间形成一道无形的墙，每一个人对墙外的另一边的事都感到无能为力

（四）库存治理的矛盾

正是由于采购周期的冗长和到货时间的不可控，为了维持正常的科研生产，大多数企业采取的对策都是增大库存量增加物资储备品种。久而久之，成为一种习惯，使企业背上沉重的库存包袱和资金积压，无形中损失了很大一块利润，并严重地影响企业流动资金的周转。

客户经济时代的到来迫使企业必须按照市场需求的不断变化，进行生产计划的动态治理，因而也就带来了物料采购计划与实际需要量之间的差距，不是库存的积压，就是物料的短缺。企业经常会碰到这样的情况，即因为某个组装零部件的短缺使得整个组装流程随之发生停滞，人员只能停工待料，而由于采购周期的拖延，会使等待的时间更长。因此，假如采购流程不能有效改善，企业就只能忍痛背上库存包袱，确保正常生产。