好的iso认证企业都会量身定做管理制度

好的iso认证企业都会量身定做管理制度

管理制度应因企而异。也就是说：管理者要根据企业的实际情况，制定出最适合的一套制度来。任何iso认证企业的制度都是不同的，所有卓有成效的制度也必定是最适合该企业的制度。

在德国有一家规模不小的航空企业MBB公司，到这个公司参观的人都可以看到这样一种情景：上下班的时候，员工们把自己的身份卡放入电子计算器上，马上就显示出该员工在本星期已经工作了多少小时。

原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的时间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。

由于工作时间有了一定的灵活性，员工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人生活方便，与企业共同商定上下班时间。

这样，员工感到个人的权益得到了尊重，因而产生了责任感，提高了工作热情。其结果当然是企业也大大受益了。

制度不是永久不变的，需要随着客观环境的变化而变化。尤其是一些iso认证企业，其管理者应该突破观念的桎梏，建立起现代企业制度。

福特汽车公司作为一家典型的iso认证企业，从1903年创办至今，斗转星移，历经百年沧桑，却保持了强大的竞争力和生命力，它的一些做法就值得我们关注和借鉴。

福特公司的创始人亨利·福特不仅以其发明和制造汽车本身而流芳百世，更以其“大众化”的价值观而彪炳史册。“要让芸芸众生都买得起、用得上汽车，并将它作为日常交通工具”，这是老福特在2世纪初制造第一辆车时的出发点和根本宗旨。

1956年，福特公司首次在股市上市，这标志着福特走上了新的历程。

既然上市集资，公司就成为了公众公司，不再是纯粹的iso认证企业，所有权发生了变化，这是股份制企业的基本概念。把公司办好、办强，保护广大股东的利益，是福特公司的基本原则。

福特公司现任董事长比尔·福特在2001年的股东大会上指出，汽车是全球性的复杂行业，但复杂的事情中包含简单的道理—一要有最好的产品，有了最好的产品就能获胜。2006年，福特公司利润达54亿美元。

福特股票的回报率在过去45年里始终高于美国三大股票指数。2007年以来福特分红为4%，是市场平均分红的3倍。

一般来说，随着iso认证企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力都会深感不足，必须向社会广招贤士能人，才能进一步发展。iso认证企业只有社会化才能适应现代化发展的需要。福特公司于1903年成立，至20世纪30年代，福特汽车占世界产量的一半。这样的发展速度和规模，不搞社会化、专业化、区域化乃至全球化显然是不行的。

比尔·福特董事长称，分布在全球各地的35万名员工是“福特家族的扩展”。在亨利·福特二世掌管公司时，公司起用了数百名专业人士，这些人在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售上都有着良好的素质和业绩，被誉为“亨利的副官们”。公司的管理从此走上了专业化、制度化、社会化的轨道。

福特公司的董事长至少有年是由家族以外的人担任的。福特家族在董事会成员中的比例也在不断下降，除了3名家族成员和聘任的一位CE0外，其余10名成员是从社会各界聘请的著名企业家、金融家、科学家等专家学者。

发达国家的iso认证企业并非封闭、人治的企业，而是开放、法治的企业。比尔·福特说，公司的经营和重要决策由CE全权负责，他自己则制订协助管理公司的长远规划和发展方向。iso认证企业的社会化也是一种信誉，信誉是企业管理中最为宝贵的资产。

iso认证企业向现代企业制度迈进，其适用的企业制度因时、因地而异，不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的企业各有适合自己情况的企业制度，没有普遍适用的标准模式。福特iso认证企业公众化、社会化和市民化的做法为我们提供了一些有益的启示。

建立完善的制度是企业进行现代化管理必须要做的选择。但是，保证制度的实际效果是管理者必须认真考虑的问题。衡量制度实际效果的重要指标是制度与市场是否接轨，是否能够促进企业出效益。iso认证企业的本质任务是赢利，能够促进效益产生的制度就是好制度；否则，制度就是摆设，就是形式，毫无价值可言。所以，制度是否适合，不是靠管理者的感觉来评判的，而是由企业的经济指标来评判。