iso认证企业细化管理的方法

沈阳集团曾一度以广告轰炸的粗放性市场运作，取得了辉煌的业绩。但1995年后便开始一蹶不振。董事长姜伟隐居2年，闭门思过，总结出20个失误和教训。其中一大失误就是规章制度不实、不细，6年中制定了无数的规章纪律，但大部分没有严密的具体的细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。惊变之后，姜伟有一条刻骨铭心的教训：法则制定仅是第一步，其后还要增加两部分内容，即实施执行细则和检查细则。

iso认证企业的一切都很细很实。规章制度很细，工作要求很细，细到每台设备，每块玻璃都规定具体的责任人，检查很细，考核很细，安排任务很细，甚至对外合作的工作要求、招标说明书、合同文本都很细、很实，很有操作性。可以说，管理工作细是iso认证企业的一大特点，也是iso认证企业许多决策能实施执行到位的重要因素之一。

做细，就要制定实施细则和检查监控细则。要求下属、员工做细，上司、管理者的管理工作就要做细，包括布置工作任务要细，操作要领指导要细、工作质量标准要细、检查要细、考核要细、纠偏工作要细等。

对执行的管理细化，一些常用而又行之有效的方法有：横向细化、纵向细化、衔接细化、责任细化等。

横向细化。横向细化是将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的逻辑结构，分解为若干个组成部分。每个部分又可继续分解为若干个更小的部分，直到不能再分或不必再分为止。分解出来的每一个部分，就是一个工作单元。

iso认证企业的目标管理法的目标分解，就近似于横向细化。iso认证企业首先将公司的总目标以管理工作总帐的形式分解为产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品、发展等经济指标。然后再用管理分类帐形式，将总目标分解为各部门的子目标。最后再用管理工作明细帐的方式，将子目标分解为各个员工的具体目标。

又假如公司总部从财务指标分析中，发现营销费用率比上年度增加较多，责令营销部门控制费用，减少浪费。营销总监可将控制费用这一任务分解为广告费、促销费、人员工资奖金费用、办公费、差旅费等项进行逐一分析。其中差旅费又可分解为住宿费、交通费、出差补贴等费用。经过逐一分解，就能找出是哪一项费用增长较大，浪费较多，哪个片区的费用增加较大。然后采取针对性的措施，来降低费用，并将任务层层分解到最基层。

通过横向细化，至少能达到以下三点好处。

△使各级管理者对管理工作既能通盘考虑，又能掌握每个局部事项，做到管理不漏项；

△有利于科学地安排下属工作，合理配置人力等各项资源，下达指令明确而又详细，并能随时关注下属工作的各个局部细节，有利于细化指导和考核；

△有利于下属明确自己的任务全貌和具体要求事项。

纵向细化。这是从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个组成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分为止。

比如，要组织一次市场调查，这项工作用纵向分析方法，可分解成调研计划、实施、资料整理、分析报告四个阶段的工作，实施阶段，又可分解为试验性调查，修改调整、调查方法、人员培训、正式调查五个小阶段。

iso认证企业的电冰箱生产过程，被分解成156个工序，也是使用纵向细化的方法。

纵向细化，有利于工作流程的建立和管理，也有利于工作时间控制和对下属执行时限的确定。

衔接细化。企业里各个人各个部门的工作，很少能独立进行的，大多都需要与别人、别的部门衔接配合的，而企业效率不高的重要原因之一，也就是各工作单元之间的衔接不好，造成结构性效率损耗。

丰田的精益生产方式，采用终端工序（总装车间）为起点，逐一向前道工序按必要的东西、必要的数量、必要的时间进行订货，使工作衔接配合大为改善，成本显著降低。

各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提高整体效率。

衔接细化的内容，不同工作、不同部门有所差异，但一些重要的细化因素，在各部门带有普遍性，如实物或事务衔接、数量、质量、时间、服务方式与质量，衔接双方责任人，衔接的记录与信息流程等，都可作为衔接细化的内容。

责任细化。责任不细，是iso认证企业的一大毛病，尤其在计划经济年代和公共组织更是如此。责任不细，导致个人不负责任，组织也难以追究责任，由此，必然产生执行不到位的现象频繁发生。