流程关键点的处置

 流程关键点的处置

在寻找出流程的关键点以后，从理论上说，就开始进入新流程的再设计工作。但出于以下两个因素的考虑，我们仍将之放入本章进行一些初步讨论：其一是为了保持读者理解的连续性。本章主要是讲流程的分析，这其中包括老流程的分析，也包括新流程的分析。从分析的角度来讲，新老流程的分析放在一起，有助于读者比较清楚地认识流程再造的本质。其二是流程关键点的处置事实上也包涵着对原有流程结构的原因分析

流程关键点，就其存在性而言，是由于新的流程要素变化带来的，在这些变化之前流程并不存在关键点之说。这也就是关键点与流程瓶颈差别的一个很重要的地方。

首先，我们回头看一下原有流程对流程关键点的处置。在流程关键点上，原有流程在其最初形成时主要是为了满足当时的要素状态，比方说像大多数企业的职能化的组织结构设计。又例如上面那个快餐店的例子，原有流程里将生产快餐放在顾客购买之前就是为了适应机器生产快餐时间大于顾客期望时间的一种现实性办法。但是，企业有一个很有意思的现象就是，一旦形成标准流程，它就被视为一种规矩而得到制度上的保证，后来的流程小组成员也就简单地认为这样就是合理的，甚至找出种种违反本意的理由来解释其合理性，而其实原有流程当时设计的基础已经不再存在了。

对于原有流程关键点的处置分析，我们还是可以通过分解其技术、人员、组织关联、外部影响的办法来分析。这里的分析有一点像科学管理里的动作研究。我们继续用快餐店的例子。快餐店的原有的流程的基础是顾客的耐心相当好，而且社会认为快餐的时间是一个足够以老方式生产快餐的时间。所以，其中的技术因素是生产时间较长，评价控制方要求流程关心的是流程运营的成本，所以，这里的生产实行方式选择了这种状态。在这些要素影响的基础上，我们形成了现有流程的这种活动内容、活动关系甚至流程内的行为关系基础。

现在的问题是，流程的影响要素已经发生改变，流程的环境、人员技术因素、流程的上下游等等方面都在改变，原有的活动体系就不再适应新的要求。我们需要对之进行相应的改变。然而，流程并非一个简单的活动集，很多时候它包括很多的活动，活动之间的关系也十分复杂。如何将这些活动集按照我们对再造的需要进行分解，找出活动再造的途径成为一个相当重要的问题