流程再造的实际流程

 流程再造的实际流程

通过对大量再造案例的分析，我们发现可以归纳出流程再造的基本运作流程。流程中的每一个任务都是实际进行一场再造运动时必不可少的。而且流程的基本顺序也大致相同。但这里给出的再造流程只是一个通用的原则性流程，每一个企业在实际进行再造时都应该根据自身的特点对我们提出的这个流程进行灵活的删加和改动

流程再造的动机无外乎两条：一是克服企业面临的现实的和潜在的危机；二是抓住未来的机遇。一般来说，企业的最高层管理者们比起中下层人员更容易富于危机感。企业的高级管理人员，由于必须面对股东的要求和其他企业的挑战，他们更容易从整个企业的角度看待问题。所以，比起一般员工，他们更倾向于出现紧迫感。但要在整个最高决策层造成基本统一的紧迫感，企业应在最高层会议上对企业面临的现实的和潜在的危机做明确的讨论，同时也要对流程再造将带来的机遇做认真而明确的讨论。这样，一方面高级经理们对危机达成共识；另一方面，他们对流程再造的前景有一个基本的认同。而且，对再造可能带来的巨大收益开始怀有向往。这时，所谓再造的紧迫感就已经成型。

再进一步，这种紧迫感应该从最高层扩散到整个企业。在高级经理们公开讨论企业危机的时候，中下层人员之间也肯定有这方面的议论。应该使这些议论在适当的场合以适当的方式公开进行。这样有助于在中下层形成必要的紧迫感。否则私下议论往往造成人们不必要的和无益的焦虑。

在企业领导层形成一致的紧迫感的基础上，企业领导者们就可以结成一个强有力的领导联盟，并在联盟内做出明确的分工或就领导再造的分工达到默契。必须有一个有力的领导联盟，否则，当再造遇到强大阻力时，再造的具体执行者们会发现缺乏牢靠的后盾

首先摆在再造领导人面前的是两个任务：制订流程再造的远景规划和组建再造团队（小组）。再造小组建立之后，再造的流程分成两条平行的任务链。一条由高级领导联盟执行，主要是继续在企业中营建再造的环境，为真正全面实施再造铺平道路；另一条更为专业化的任务链由流程再造小组的专家们完成。

为了进一步营造企业中的再造氛围，再造领导人要把他们制订的流程再造的远景规划传达到企业的各个角落使企业中的每一个人都清楚地意识到一场事关企业命运和他们自身前途的流程再造运动即将展开。让他们从不知道到知道，从被动接受到主动思考和欢迎。与此同时，领导层应该密切关注再造小组的工作进展情况，主动配合

就在企业领导们忙着营建再造氛围的时候，再造小组开始根据制订好的再造远景规划对企业现有的流程做分析寻找流程的主要缺陷。这一工作必须很快完成，过于仔细的分析会使人忽略最主要的缺陷，甚至倾向于认同固有的流程的“合理性”。所以，重要的是对流程的理解，而不是分析

在对现有流程的主要缺陷有了准确理解之后，可以重新设计流程。新流程的设计原则已经在前面反复讨论过了，在以后还要做进一步的细节讨论，这里就不再阐述。

新的流程设计方案一旦形成就应该首先在一个实验室环境下进行试验运行和评估。一般情况下，新流程试验运行时会发现许多设计时忽略的问题和流程设计中的一些假设前提错误。通过发现运行中出现的问题新的流程方案可以一再修改，经过反复的“修改一实验一修改”的过程，新的流程最终会达到比较令人满意的程度。这时，就可以进入流程再造的下一个步骤——新流程的实际实施步骤。新流程的实际实施是在企业领导层授权和参与下，由再造小组在企业中选择合适的范围进行。正如我们在上一节中所说的那样，企业流程再造的时间表这时不应该超过12个月

至此，平行并列的两条任务链又汇合为一条。接下来的工作已经不可能由再造小组立完成。当小范围的再造实施取得令人信服的成效之后，企业领导层就可以趁势进行再造流程中的下一个步骤：将成功的新流程应用范围扩大到整个企业的范围，并逐步使之制度化。与此同时，再造小组开始对其他的传统流程进行研究，以求完成全面意义上的流程再造。

这个流程的最后是新的流程再造运动，这正是再造的特性。改革是一个没有尽头的努力过程。无论一次改革的成效多么巨大，如果其影响仅仅是一次改革那它就算不上流程再造。真正的再造是使企业从此具有不断自我改革的能力和动力

所以，企业流程再造没有尾声，只有再造运动的又一个新阶段的来临。如此周而复始，企业才能在不断变化的世界中永远生存下去。