流程再造的核心思想

 流程再造的核心思想

流程再造理论与许多管理理论一样，它并不是一出现就是完美无缺的，从某种意上来说，它还具有一定的不成熟性。但它是一种创新的管理思想。从1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出流程再造理论至今，经过许多企业的实践、众多学者的研究探索和作者的反思，流程再造理论还在不断发展。

迈克尔哈默和詹姆斯·钱皮在《改造企业—再生策略的蓝本》一书中对流程再造的定义是：“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心特征

根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至错误的

彻底性的再设计”，意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整

“戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃。业绩的显著增长是流程再造成功的标志与特点。

业务流程再造关注的是企业的业务流程，一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

按照哈默和钱皮的上述理论，90年代初业务流程再造在美国几乎形成一股风潮被称作是“恢复美国竞争力的惟一途径”。同时，还波及到日本、德国等其他工业化国家。它以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，当时约有70%~75%的欧美企业计划实施流程再造，更有许多企业通过流程再造取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的 Nixdorf Service等。此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司的成功之例但是由于理论的不成熟性和方法的不完备性，成功的背后也有许多失败的案例。1994年，CSC Index公司对100个做了流程再造项目的企业进行了调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为流程再造取得了较好的结果。

面对这种情况，哈默经过认真的反思，在2001年出版的《企业行动纲领》一书中写道：“我不再把‘根本性’看做‘企业再造’这一经营理念的核心概念，最起码不再是重要的概念。现在，我感到最能够准确表达‘企业再造’理念的词汇是‘过程’这个词。”哈默的这一转变，使我们认识到，企业的流程再造不可能一蹴而就，不能把它视为企业获取成功的灵丹妙药。要客观地认识流程再造理论，它是具有革命性的、创新性的管理理论，同时又是不断发展和完善中的管理理论。我们还将在后面的有关章节进行详细阐述