iso认证管理体系由领导决定全局

       公司的管理难点在于其战略目标宏伟而管理体制落后，这种不相适应在公司组织架构优化以后表现得更为突出：部门职能需要进一步界定，制度建设滞后、管理工作接口不清、管理理念落后、团队意识不强以及诸多iso认证管理体系（质量、环境、职业健康安全、计量等）并行，不能融为一体，运行有效性差等。 

       在充分了解企业运营模式和管理现状的基础上，公司以“五维一体化”iso认证管理体系构建思想和方法为基础，以“过程方法”为核心，从“战略、体系、过程、目标、环境”五个维度结合企业实际情况搭建体系框架，iso认证管理体系覆盖了公司所有的管理内容。 

       在搭建iso认证管理体系框架时，明确了各模块所包括的内容，使手册各模块与公司管理架构、管控要求相一致，同时体现外部认证要求，如质量、环境、职业健康安全、焊接、计量等诸多管理方面的要求，也为国际铁路行业标准（IRIS）导入预留了接口。体系框架每个章节参照优秀企业的做法，逐个模块进行培训讲解，使参与体系建设人员理解各个板块、各个系统在企业管理中的定位、作用及所涉及的内容。 

       流程梳理和流程优化过程对原有的管理制度是一种变革性的举措，对没有进行文件化的管理流程明确了控制要求，对管理流程进行了彻底的改变。一体化iso认证管理体系建设在搭建全面的管理平台时最关注的是企业通过此项活动在管理方面的变化，项目组一开始就进行精心策划，旨在通过对管理流程的梳理与优化来提升企业管理绩效。本着善于否定的态度，各部室、各单位靠组织的内在动力来优化流程，在充分研究公司各系统业务关系的基础上，提出了16张流程关系总图，流程优化过程中对公司现有的403个管理制度进行了消化吸收，对195个管理制度进行了优化，对208个管理制度经消化吸收后进入新的管理流程。针对流程优化时发现的问题以“问题清单”的方式交公司主管部门协调解决。 

       公司通过“五维一体化”iso认证管理体系的建设确立了适应变化、系统完整、注重实践、持续改进的管理思想，将基于制度的管理模式转变为基于流程的管理模式，将原来条块分割、相对独立的各业务单元通过流程紧密地联系在起，从而在全公司建立起了相互联系、相互作用的“始于战略、构建体系、基于过程、凸显目标、营造环境”的一体化iso认证管理体系。新的iso认证管理体系建立后，各职能系统以完备的管理流程联系起来，形成了相互支持、相互制约、相互促进的整体，大大改善了公司管理环境。通过流程再造，进一步明确了各管理节点的职责分工和资源分配，部门之间的业务衔接更顺畅。以前的规章制度在部门衔接过程中部分职责比较模糊，此次再造后，部门之间输入输出比较明确，可以有效解决部门之间互相扯皮的问题，摒弃了"自成体系，互不联系"的封闭观点，提高了资源的合理配置。对一些相同或相似的功能、目标进行了整合兼容，简化了流程，提高了效率，节省了资源；也解决了由于公司各层级间、各职能系统间个别职能重叠而造成的多头管理、政出多门等管理弊病。 

企业感言：公司在运行一体化iso认证管理体系过程中，最终梳理的流程有600多个，做法是专家项目组和公司运营管理部紧密合作，统一安排，统一部署，统一培训。具体的流程梳理是以各个部门、各个单位为主体。在iso认证管理体系建立过程中，每一个步骤进行前都要进行培训，让各级管理人员通过培训对iso认证管理体系建设认识到位，认识清楚要做什么。流程的梳理过程就是对各个单位、各个业务系统管理业务的梳理和权责的明确。具体到流程优化和流程再造，涉及职权、职能的重新变化，各个职能部门、二级单位必须是“一把手”亲自来做这件事，因为各个流程中，每个具体的业务人员在梳理时看到的只是局部，而“一把手”才是决定全局的关键，所以，领导的亲自参与对流程梳理优化至关重要。