行政管理在学习中超越（上

行政管理在学习中超越（上）

马来西亚的人普瑞姆酷玛，曾经是一个非常好的运作公司的副总裁，当他接触到学习型组织这套管理思想的时候，他觉得自己有一种义务去学习、传播学习型组织，于是他辞去了有很高收入的副总裁的职务来到了中国，做学习型组织的研究和推广。他曾经说过这样一段话，他说戴明博士当年去日本实现一个梦想，他发明了质量管理工具，美国人却不以为然，但是日本人把这个东西听进去了，今天我们谈到质量的时候就把日本当榜样，所以日本对质量管理的贡献，就是20年后中国对学习型组织的贡献，我从来没有看到一个国家的人民有那么强烈的意愿，要成为一个学习型组织。

“创建学习型组织”是JAC建设企业文化的载体，是保证企业健康发展的长效机制。江淮汽车多年来围绕“一个定义、两个特征、三个系统”创建学习型组织。

一个定义：不断学习和创新的组织，组织中的每个成员在工作中都能活出生命的意义。

两个特征：一个是价值观体系，一个是自我批评的精神；

三个系统：反思系统、反馈系统和共享系统。

学习能力是我们每一个人的天赋潜能，但是当我们进入了社会以后，社会上各种不同色彩的污染埋没了这种潜能，甚至让天赋的潜能逐渐的退化或者消失。其实每个人都有这样一种天赋的潜能，看我们如何去挖掘、去激发、去应用或者说去培育，所以我们觉得创建学习型组织是帮助我们去挖掘和培育这种天赋的潜能，也就是对学习型能力的这种潜能去发挥它，让它更好的为企业、为社会做出它应有的贡献。

一、JAC的学习观

（一）学习无处不在

向一切可以学习的人和事学习，其实就是提倡一种学习无处不在，学习无时不有的学习态度，也就是提倡一种开放、接纳、包容之心，有了这样的心态，我们才有可能消除人与人之间的防卫、戒备心理，促成一种和谐关系的产生。

（二）学习是大福利

学习是大福利，是对员工的最高奖励，我们每个人都深深得懂得，学习已经成为我们每一个人从摇篮一直到坟墓，整个人生过程中间不可或缺的一个成长手段。其实我们为了更好的体现这种学习的大福利，在JAC有个制度叫做竞培，学习的竞培制度，岗位可以竞争，学习也是可以竞争的，当然它的基础是员工们有这种学习的需求。

（三）学习是一项回报颇丰的投资

放眼世界，世界上有很多优强企业，它们各有各的传奇故事，甚至是大相径庭的，但是专家们发现有一点是共同的，所有这些优秀的企业都非常舍得在培训教育上投入，平均每年的投入是销售收入的1%。

（四）学习是“授之以渔”

学习的最主要任务之一是学会学习，就是授之以鱼还是授之以渔。

在培训中间除了教会员工一些必备的知识，同时还要教会他们如何根据自己工作和生活的需要去自主学习，一旦员工能做到这一点了，那企业的一些培训制度就应该完成它的历史使命了。

二、JAC创建学习型组织的三个阶段

（一）第一阶段：起步阶段（1996 -1998）

 成立学习型组织课题组，导入了学习型组织理念，确立了公司核心理念。

 树立全新的人才观和学习观。

 建立共同愿景。

 培育共同的价值观体系。

 构建“江汽大厦”发展战略模型。

（二）第二阶段：导入阶段（1998－2002）

 正式启动 “40＋4”学习工程。

 建立全员参与式，分层次、有针对性的系统培训体系。

 开始心性的修炼——全员的品格训练。

 建立反思、反馈和共享三大系统。

1． JAC的人才观

每一个热爱企业，在岗位上有造诣、有贡献的人，都是人才。人才的首要条件，是要有健康的品格、扎实的作风，正确的价值观和积极的人生态度，然后才是的你的能力和知识，只有塑人品才能出精品。

品格好就会产生信任，因为我们总是信任那些有好品格的人；信任才会产生合作，因为我们总是愿意跟我们所信任的人去合作；合作才能形成团队，而只有团队才能创造品质和利润。品格好最终才能创造品质和利润。

2．JAC的品格训练

比如感恩、敬畏、尽责、诚实、宽容、热忱、明理、知足、整齐、忠诚、尊重、主动，12个品格，我们开发教材的时候，就是选取了这12个品格，从理、论、辩、法，从这四个方面来进行品格的训导。

江淮汽车创建学习型组织是从1996年开始的，从和谐理念的建立到五项修炼的学习，从共同价值观的提出到品格第一的培养，从沟通渠道的建立到管理制度的改进，通过这样一些活动，改善了组织心态，规范了组织行为，净化了员工心灵，培育了JAC的品格力量。我们认为，到2002年，我们只是初步搭建起了学习型组织的外围框架。

正如任何生命的成长，都会遇到限制因素一样，我们的创建工作也不可避免的遇到了瓶颈。2002年很多会议上，一些子公司的总经理会表达一种困惑，他说我们每年都是历史之最，每年都40%的增幅在增长，所以我们生产任务特别忙，结果还让我们去创建学习型组织，他把它当成是一个负担。这是在推进学习型组织创建工作的同志都会有的困惑。

通过跟彼得·圣吉团队进行面对面的交流，得到的三点启示：

启示一，理清了学习的内涵。原来学习型组织所讲学习的内涵，就是要解决好人与人之间的关系质量。人与人之间的关系质量，是靠沟通质量保证的，沟通质量可以决定我们的思考质量，思考质量可以决定我们的行动质量，行动质量可以决定我们的结果质量，这个结果就是我们企业一个又一个的阶段性的愿景。在这个过程中间，企业就会在不知不觉中，不断的发展和进步。

从某种意义上说，创建学习型组织就是从提升沟通质量入手，也就说我们各级领导就有这种责任和义务，为我们的员工搭建不同层次的沟通平台。

启示二，愿景是要层层分解的，并且要得到员工的理解和认同，最终要成为员工的行为。

第三个启示，学习型组织这套非常好的东西，一定要用来解决实际问题，它才有生命力。

（三）第三阶段：深化阶段（2002年——至今）

 建立员工成长路径；

 完善学习型组织的推进组织网络；

 创建工作的理念从高层向基层渗透，激活基层团队向LT转变；LT=学习的小团队。

 建立学习实验室来解决生产经营中具有挑战性的问题；

 回归基本动作，推行管理模块。

JAC组织体系：集团公司有学习型组织研究会，会长就是左延安董事长，副会长是副董事长、江汽股份的总经理安进，那么整个研究会的理事都是各个子公司的党委书记和总经理，从这个人员的构成就可以看出来，江淮汽车是如何重视和看待创建学习型组织这件事的。那么研究会下面设研究会的秘书处，负责具体的推进工作，集团还有第一学习实验室，各个子公司有学习型组织研究分会，一般都是总经理或者党委书记兼任分会的会长，那么各个子公司还有各类不同的学习实验室。公司里面还有部门，每个部门有个推进小组，一般都是部门的主管担任组长，最后我们还有一支非常优秀的辅导员的队伍，这整个构成了JAC创建学习型组织的一个组织网络。

三、JAC成长路径

JAC有个理念，是让每一个人都有机会成就自我，为此公司专门为员工们搭建了成长路径。三条成长路径为：一条是管理类的，一条是技术类的，一条是生产类的。

每一条路径都有相应的职务序列，每一个职务的晋升又有相应的品格知识和能力的要求，也就是说我们一万多名员工，都可以在三条路径中间找到一条适合自己成长的路径。比如说这个技术类的成长路径，一个本科大学生来到江淮汽车有一年的见习期，见习期的期间，就规定学习一些科目，比如说学习型组织品格的训练、规章制度等等，要取得培训的合格证书，同时一年见习期在下面实习表现良好，你才有可能在一年以后，晋升为助理技术师，那么助理技术师要晋升为技术师，又有相应的培训考核的科目，同时还有绩效的考核。而我们每一个职务，都是跟岗位工资相对应的，比如说助理技术师它对应的一个宽带的工资，有8个档。为什么是宽带8档？因为每年对员工进行绩效考核，前20%叫A类员工，会晋升他的工资，那么然后是B类、是C类，C类是最后的百分之三到五，可能会下浮他的工资。也就是说这个宽带的工资，给每年员工的绩效考核留出了一个空间。

那么，这个成长路径的设置，大大的拉动了员工的学习热情，真正的变要你学为我要学，因为我们每个课程都已经设置了，所以员工成长到每一步的时候，他就会知道我下一步的成长需要参加哪些科目的学习，它会主动的报名参加学习。我们最近几年成长路径的考试，每次都是几千人，组织非常大规模的考试，而且，为了不耽误工作，都是利用礼拜天或者晚上时间来组织成长路径的考试。