行政管理岗位评估的指标和标准

行政管理岗位评估的指标和标准

我相信每一份权力都意味着一项责任，每一个机会都意味着一个义务，每一份财产都意味着一项税收。

-—小约翰·Ｄ·洛克菲勒（1839－1937），石油大亨

确定评估指标和标准

ＣＲＧ方法

介绍规范化管理体系的时候，讲过ＣＲＧ管理模式。在岗位评估里，ＣＲＧ提出7项评价标准：

ＣＲＧ方法是从西方引进的，优点是考虑问题比较全面。缺点之一是不太符合中国的国情；缺点之二是有些指标比较虚，打分有困难，比如很难判定两个岗位的沟通技巧。

修正的ＣＲＧ方法

在ＣＲＧ7项指标的基础上，我们作了一些修正，把指标调整成五个。经过试验，效果比较好。

1．组织影响力

◆横坐标是职位。

横坐标按照职位排。从低层开始，比如工厂、分公司、总公司、集团公司，然后是工人、班组长、科员、中层干部、工厂领导……，一直到集团公司领导。

◆纵坐标是影响力。

纵坐标分成三个等级：

第一个等级是生产、市场、技术等。考虑在这个企业里边的影响，通常这个企业负责市场的压力很大。整个企业的经济效益来源于他，他搞销售，对市场的适应，市场的调研以及有些市场人员整天在外边跑，很辛苦。首先是生产；第二个就是日常的生活运营；第三个是技术的研发，这三个我们列成一等。

第二个等级是一般的业务管理，比如财务管理、人力资源管理、审计、企业管理、策划等。

第三个等级是行政、后勤，比如档案管理或其他一些服务或者辅助部门。

横坐标是职位（从低到高），纵向是工作领域。比如一般业务管理的公司中层部门领导，在坐标中就可确定他的位置和分数。一般满分是100分，依次往下降，最低可能是10分。

2．监督管理范围

◆横向仍然按照职位排列（与组织影响力相似）。

◆纵向是直接管理的人数，或者是直接和间接的合计总人数———要看每个单位的不同情况而定。假如俩人都是分公司的科长，但是一人领导15人，一人只领导3人，那么工作量就不一样。

3．工作责任领域

◆横向也是职位。

◆纵向是责任范围：

最低就是领导一个班组，因为这个班组可能就是3个人或者几个人；

再高一点，是负责一个部门，假如责任在四项以下。

再高一级，同样是负责一个部门，但是责任在四项以上，是8项或者12项。

再高一级是负责整个部门。

再往上是负责两个、三个、四个……部门。

最上面的是集团公司的领导，他的责任范围最大，肯定得分是100分。

4．任职资格和条件

任职资格和条件通常只确定两项内容：一是学历，二是经验。为什么就选定这两个条件呢？因为其他任职资格和条件难以量化，比如说能力，就很难量化。

◆横坐标是学历：

初中

高中、职高

中专

大专

本科

研究生

博士

博士后

◆纵坐标是经验：

一年以下

1至2年

2至4年

5至10年

11至15年

15年以上

通过学历和经验确定相应的分值。

5．工作环境与条件

◆横坐标是岗位（从低到高）。

◆纵坐标是条件：

第一档是工作条件最好，基本是在室内工作，如再分细一点，比如是有空调的房间还是没有空调的房间。第一档得分最低。

第二档是经常出差。

第三档是在外地工作。比如家在北京，但是常驻武汉。

第四档是在车间工作，噪音大，劳动量大。

第五档是在车间工作，而且接触有毒有害气体，或者接触化学药品等。工作环境和条件很恶劣，分数就要高，将来定工资待遇时，就要相对高一点。 

修正的ＣＲＧ方法囊括了ＣＲＧ的7项内容，根据中国企业的特殊情况做了合并，划分比较细，内容更具体，打分的时候很容易操作。ＣＲＧ方法和修正的ＣＲＧ方法适用于高科技企业或者室内工作比较多的企业。 

适合于劳动密集型企业的评估指标体系

有些劳动密集型的企业主要是在车间工作或者在野外工作，比如一个生产型的公司可能有1000人，其中800人在车间工作，那么上面介绍的方法就不太适用。针对这种情况，下面介绍一种“四个指标”的方法。 

第24讲  岗位评估的操作方法

岗位评估的方法

●序列法

●分类法

●点数评分法

●因素比较法

 岗位评估的应用示例

 我们只采用点数评分法，也就是按照指标体系进行打分。

 岗位评估工作心得体会 

对于岗位评估工作的几点看法 

方法是科学的

岗位评估这种方法应该说是科学的，应该肯定。在建立企业规范化体系中，岗位评估这种方法是绝对需要的。可以避免在企业内部吃大锅饭的平均主义倾向，有利于提高员工的积极性，激发员工的上进心和斗志，激发员工的学习热情。 

是一场更新观念的革命

过去在我们国家的企业里没有这项工作，企业按照行政级别、毕业年限、学历等来确定工资。在不同的观念下，大家的认识是不一样的，企业管理的一些操作方法也不一样。现在社会对岗位评估的认识还处于初始阶段，所以说是一次思想观念的更新和革命。 

目前在中国企业中推行仍有困难

一些企业的领导觉得推行起来有困难，不愿意采纳。

还有一些公司领导认为评估的分数分级差距太大，推行起来有难度。

许多人总认为自己的岗位重要，对给自己的分值不满意。

目前，由于思想认识的问题，岗位评估的推行仍然有实际困难。特别是一些国有企业，或者国有企业控股的公司，计划经济体制下形成的思想认识还没有得到彻底改变，推行起来困难很大。在这种情况下，应该走渐进式的道路。即使不立即采用，把评估结论存起来也是一种进步。在推行过程中，比如和薪酬体系挂钩时，可以把每一级分数定得宽一点，比如原本分八级的，我们缩成六级。原本中层干部分三级，我们分两级也不是不可以。逐步使员工对这一套新的管理理念有所认识后，再推而行之。 

中国企业的中庸思想很严重

中国企业的管理思想、管理理念跟西方国家有区别。“中庸”思想对中国企业的影响很大。比如说大家拿钱最好差不多，即使有差距，也不要太大。这样一来，大家心里比较舒服。天时地利，但人和是第一。遇事不要太认真，有了问题最好背后谈一谈。 

渐进式前进是最适合的道路

在企业的管理变革中，要将西方先进管理理念同中国实际相结合，探索“中国式”的管理和操作办法。在推行岗位评估的过程中，采取渐进式、逐步变化的办法可能会收到比较好的效果。

岗位评估和薪酬体系设计之间的关系 

先分级，后挂钩

前面已经讲了岗位评估和薪酬体系设计之间的关系。岗位评估为设计薪酬体系做准备，是薪酬体系设计的基础性工作。岗位评估后，要整理成一个表，对各种岗位根据分数进行分级，最后再和薪酬体系中的级别相对应。岗位分级通常是和薪酬体系设计同步的，薪酬体系分为25个级别，岗位评估也要分为25个等级。要想更科学一点的话，就用岗位评估的分数总和来除薪酬总额，得出每一分值多少钱。

比方公司有100个员工，100个员工最后的平均分数是250分，总分就是25000分。假如这个企业的工资承受能力是企业销售额的10%到15%左右（高科技企业一般在30%左右），是100万，100万除以25000是40元／分。这样最科学，但实际做不到。还是要按分数来分级。