行政管理岗位分析

行政管理岗位分析

岗位分析的概念、内容与程序

工作不只是个职业。在过去，企业是所有希望参加工作的人的雇主。将来企业有很多的顾客，但是没有很多工作岗位。

———查尔斯·汉迪（生于1932年），英国管理思想家

岗位分析就是对岗位的性质、任务、职责、领导环境和条件，以及员工承但本岗位应具备的任职资格和条件进行的系统的分析与研究。并由此制订出岗位规范、岗位说明书等人力资源管理文件的过程。

内  容

●岗位的内涵。就是这个岗位是做什么的，职责是什么。

●本岗位员工的分析，又叫做员工规格分析。就是承担这个岗位工作的员工，应该具备什么样的条件。比如应该具备什么样的知识水平和经历，对身体、职业道德有什么要求，等等。

岗位内涵分析

内  容 

1．岗位名称的分析

规范化管理要求，岗位名称要非常规范，现在有些企业的岗位，名称五花八门，既不统一也不规范。把岗位名称确定下来，叫做名称的分析。

2．工作任务的分析

岗位承担什么任务，一共有几项，哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是支持别人的。

3．职责的分析

执行任务相应承担什么样的责任。

4．沟通关系的分析

和其他部门、其他岗位的人有什么关系，相互之间怎样配合，是否需要交流和沟通。另外，与企业外部比如说政府部门、客户或供应商是什么关系。

5．劳动强度分析

劳动强度如何，有什么要求。室内工作一般对体力没有特殊要求，但有些岗位对劳动强度是有要求的。

6．劳动条件与环境分析

处于一个什么样的劳动环境下，比如在室外、野外或高空工作，或者在一种有毒、有害的气体中工作等。在做岗位内涵的分析的时候，这些都是要考虑的。

7．劳动资料与对象分析

比如有些人是操作机器的，是不是需要付出很大体力。像手动档的汽车跟自动档的汽车体力消耗就不一样。一些大型的生产线或者设备，操作时可能有其他要求。就要分析对劳动资料和劳动对象有没有特殊要求。

需要做的工作

1．工作内容分析

对职务所承担的工作的各个构成因素进行分析研究。比如承担哪些任务，负什么职责，任务量的大小，工作性质，重要程度等。

2．工作分级

将企业所有的工作，按技术繁简、责任大小、强度高低、条件好坏等因素，划分为若干相对等级，确定工作处于什么层次。通过分析，为岗位评价提供条件。

方  法

1．查阅有关的标准、制度、流程

研究有关的标准。技术性工作一般都有相关的标准。现在我们国家对很多岗位都要求持“证”上岗，上岗证就是标准。

查阅相关的制度。比如财务制度对会计师有什么样的要求，对出纳员有什么样的要求。

查阅公司的业务流程和管理流程。在整个工作流程中，这个岗位处于什么位置，负责哪些工作。

2．面谈或调查问卷

填写调查表，或者工作日写实等等。

3．直接观测、实地考察

对一线生产岗位，可能要到现场去考察，做好记录，回来进行分析。

4．工作日记录

被调查者做工作记录或叫工作日记录。

5．参与法和关键事件法

一种是全过程参与。在某一阶段，利用一天或者是一周时间，跟踪这个岗位的工作的全部过程，掌握第一手资料。

关键事件法。不是全过程跟踪，只看一些关键点。看关键点的工作内容，承担哪些任务，负什么责任。如果关键事件掌握了，就可以推断整个工作状态。比如销售员工作最重要的一个环节是跟客户谈判签单，那么就注意这一点，至于前期对客户进行宣传，后期对客户进行跟踪等都是次要的事件。

“五级法”

五级分析法，就是把任何事情都分成五个等级。比如第一级叫做很好，第二级叫做较好，第三级叫做一般，第四级叫做不太好，第五级叫做很不好。

1．名称：很适合、较、一般、不太、很不

觉得现在的岗位名称很合适、比较合适、一般、不太合适还是很不合适，记下来进行分析。比如有一个企业只有企管部，企管部部长实际上主要在做生产调度。企业管理的一些重要事项比如编制企业战略发展规划、制定企业的各项规章制度等基本上不管。就此判定他的名称不太适合，因为他是管生产的，不如叫生产部部长。

2．任务：很饱满、较、一般、不太、很不

关于任务，可以分成很饱满、比较饱满、一般、不太饱满和很不饱满。比如有的统计员，每个月只在月底做一次报表。而这个报表可能只用三四天时间或最多五天时间就做完了，其他时间领导没有给他安排工作，那么他的工作属于很不饱满。

3．职责：很重要、较、一般、不太、很不

对于职责，可以分成很重要、比较重要、一般、不太重要和很不重要。当然，企业里很不重要的岗位好象没有，一般分为很重要的、比较重要的、一般的和次要的。

程  序

准备阶段。准确阶段就是事先要做一些准备，比如做一些表格，做一些访谈记录表，准备需要查阅的资料、标准、制度等。

调查阶段。

总结分析阶段。对所有资料进行分析和处理，得出结论，进行分级。

岗位分析的作用

分析以后确定员工的任职条件，为选拔、任用和招聘员工提供依据。

确定了标准和等级，为员工考核与晋升提供依据。

通过分析可以了解工作岗位设计得合理不合理，为改进工作设计和改善劳动环境提供依据。

在编制人力资源规划和进行人才的预测的时候提供依据。

最重要的一点是岗位分析为职位评价提供依据。

制定岗位标准

制定岗位标准就是岗位需要什么样的条件、任务和工作职责。比如招聘研发部经理，要求硕士以上———研发需要很强的技术开发能力，需要在本行业工作五年以上，需要对新技术、新产品、新材料方面的动向很敏感，身体要求很健康，能够胜任很繁重的研发任务，要求较高的职业道德等等。

岗位的设计与调整

岗位分析后制定了岗位标准，就可以对原来的岗位进行调整。比如名称、范围、内容是不是合适。工作负荷是不是饱满，假如不饱满就把两个岗位合成一个岗位；如果很满，就把一个岗位分成两个岗位。看看现在的劳动环境和条件有没有可能得到改善或者进一步优化。

员工素质要求分析或者员工的规格分析

将员工素质分为五个层次，便于分析和评价的时候作为标准。比如把必备知识分成博士、硕士、大本、大专和中专五级。工作经历可以分成两年以下、两年、五年、十年、十五年。必备能力、必备体格和必备特性也有必要制定一个具体的所谓“五级法”，便于在分析的时候通过打分确定所处的等级。

必备的知识分析

1．学历

比如这个岗位一定要求大本或硕士以上，那个岗位只要大专或中专以上，对学历进行要求。

2．专业知识

岗位所要求的专业知识不能单独用学历来表示，比如化工型生产企业，体育专业大专是不行的。学的专业是机械制造，那么到高科技的软件公司当部门经理，即使他是硕士，也是不行的。

3．法律法规政策

某些行业需要具备法律法规知识，比如做营销或做进出口贸易，就需要有法律方面的知识或有进出口方面的知识。

必备经验分析

●工作经历。有的岗位规定需要大本以上、从事本专业五年以上工作经历的任职条件。比如虽然有五年以上的工作经历，但学农业的去化工企业还是不行。

●相关经验。

●培训经历。就是要经过某种培训才能达到这个要求。比如公司招一个进出口部经理，那么就要求这个人除了有好的工作经历和相关经验外，还要经过ＷＴＯ基本知识的培训。

必备能力分析

●创新能力。如负责产品研发的，就要求有创新能力，不断有新思路，为产品的创新提出创意和见解。

●适应能力。

●公关能力和亲和能力。假如是一个普通员工就不一定有这种要求，但是作为一个部门经理或者公关部经理，就需要有较强的公关能力和亲和能力。

●决策能力。重要岗位需要有决策能力，能够非常果断、非常清晰地作出决定。

必备体格分析

●体力。很多工作有体格方面的要求。如劳动密集型的工作，就要求身体健壮，能够从事八小时体力劳动。讲课时需要连续站三、四个小时，必然要求老师要有一定的体力。

●视力。有些工作要求有很好的视力，比如汽车司机等。

●其他。如听力等。

必备特性分析

●性别。有些工作有性格的要求。

●年龄。

●职业道德。如果职业道德不好就不能胜任这个工作。