行政管理工作分析与岗位研究

行政管理工作分析与岗位研究

工作分析与岗位研究的概念

岗位的概念

岗位的设置原则

岗位设置的数目符合最低数量原则

1.岗位不要设置很多，数量要尽可能少

所有工作尽可能集中，不要特别分散。

从经济角度说，不必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。

2.如何才能符合最低数量原则

在设定了部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。

所有岗位是否实现了最有效的配合

岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只有一部分责任；支持是指责任很轻，只协助其他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。

每个岗位是否在组织中发挥了积极效应

岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一

个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。比如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。

每个岗位与其他岗位的关系是否协调

“是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任对张同志是主责，对李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动好。避免一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，即有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，那么就是说岗位之间配合得很好。

岗位设置是否体现了经济、科学、合理和系统化的原则

岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，对于人文成本的控制也是企业控制成本的一个重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生了怨气，或者这项工作做不好。所以要体现经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，就是要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，应该是一体的。

岗位分类

1.生产岗位

生产岗位主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。

2.执行岗位

执行岗位主要是指行政或者服务性工作岗位。执行岗位的工作是根据领导安排执行任务。

3.专业岗位

专业岗位是指各类专业技术岗位。比如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。

4.监督岗位

监督岗位是指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。比如审计部门、监查部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作。

5.管理岗位

管理岗位主要是指主管部门。管理岗位的主管或者部门经理或者负责人的职责是管理一个小的单位。

6.决策岗位

决策岗位主要是指公司的高级管理层。比如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。

企业的定员和定编

定员定编的概念和目的

企业的岗位设置以后，编制就定下来了，然后是确定人员。确定每个岗位由谁来做，我们把这项工作叫做企业的定员定编。一些老企业在经过一个阶段后要对内部的各个岗位、职能重新整合。整合以后要使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。

岗位与人员是两个不同的概念

一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。比如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财务部可能只有一个经理，下设一个会计师、一个出纳，这时会计师岗位就是一个人。如果企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，比如分为成本会计、总帐会计等等。

也可能是一个人负责好几个岗位。比如公司人力资源部有好几项工作（前面讲过主要是四项），但是公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。完全可以只设三个人，一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和监管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理。将来企业发展了，业务量大了，人少了顾不过来，就要再设两个人。

如何编制企业的岗位设置表

岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业规范化管理的一个正式的、重要的文件。岗位设置表通常有两种形式：

部门职位设置表

按照各个部门、各个单位分别所做的表称为部门职位设置表。这种表主要是介绍部门内有几个岗位等情况，每个部门一张。比如公司一共有11个部门，那么就要12张。其中公司高层比如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要一张岗位设置表。

企业下属单位，比如什么中心或者什么实验室也要单独一张表。如果是地区公司或者分公司，可能跟总公司一样要有两个层次，一个层次就是分公司的领导要有一张表，另外分公司各个部门要有一张表。

岗位设置表跟后面要讲的岗位说明书不一样。岗位说明书是要把主责、部分责任、支持责任全面写清楚，岗位设置表只写主责。

举例：某公司企业管理部岗位设置表

公司岗位设置总表

把全公司的岗位统一排成一张大表，只写明岗位编号、岗位部门、岗位名称而不写职责。

总表包括几个栏目：

1.岗位编号

规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。比如岗位设置用Ｇ，Ｇ后面的数字表示一个部门，假如公司有11个部门，就表示为Ｇ—1、Ｇ—2等，分别表示企管部、生产部等。如果是第一个部门的第一个岗位就叫做1001，第二个是1002等。这样编的好处是，实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。

2.岗位名称

首先确定称呼方法，比如有的公司叫总裁，有的则叫总经理等等。各部门有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位叫专员。科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任的可能叫做员工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。

举例：某科技集团有限公司岗位设置总表

1．定义

在一定的时间和空间内，岗位是企业赋予每个员工所应完成的任务，应承担的责任，应具有的权限的统一。

大的组织是一种松散型的组织。不仅如此，基本上可以确定地说组织经常是散乱的。

———ＧＫ·切斯特顿（1874－1936），作家

一定的时间就是在一个岗位不可能做一辈子，可能两年或者三年。也许因为做得好升职了，或者因为工作需要调动了，或者被解聘了，总之不在这个岗位了。所以，要求在一定时间之内。

一定的空间就是执行任务必定是在一个有限范围内。如果在某公司工作，一定是在这个公司内履行职责，不可能跑到另外一个公司去。

岗位是企业给予员工的任务、责任和权限的统一。在岗位上，要去完成领导交给的任务，要负责任，要把工作做好。如果做不好，可能会受到惩罚或者被解聘。另外，领导会赋予一定的权限，有责便有权。

2．岗位和职位的区别

人力资源中经常讲到岗位和职位，岗位跟职位实际意义上，没有太大的区别。那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？

通常对于一些知识密集型企业或管理方面的岗位，叫职位更恰当一点。对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫做岗位比较合适，比如工人就不要叫职位。

岗位的含义更广泛。无论高层还是低层，都可以称为岗位。低层次的人员称为职位似乎就不太合适了。

工作分析与岗位研究的概念

工作分析与岗位研究是以企业各级员工的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息的采集及岗位分析和岗位评价，制订出岗位说明书等人力资源管理文件，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩等提供客观依据的过程。

工作分析与岗位研究简称工作岗位研究或岗位研究。

工作岗位研究的几个术语

1．任务

是为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项活动。

2．职务

指员工所承担工作任务的综合概括。职务就是员工在一个固定的岗位上，所做的工作。

任务与职务的关系：任务＋岗位＝职务

3．责任

指份内的、应该做的事。

4．职责

是对岗位的全部工作，从时间和空间上做出限定，是责任与职务的统一。应该做的事情是责任，在岗位上所负的责任是职责。

责任与职责的关系：责任＋职务＝职责

工作岗位研究的对象和内容

1．对象

工作岗位研究的对象就是研究岗位———研究企业已经确定的、有人来承担的岗位。首先要有这个岗位，如果根本就没有这个岗位那研究就失去了意义。其次，这个岗位要由某员工来承担。

提示

工作岗位研究的对象是岗位而不是其他东西。

2．内容

工作分析和研究。工作内容的研究，比如工作方法、操作方法、工作的标准等。对工作时间的研究。另外，非常重要的一点是很多企业对定额的研究。定额就是在一定的时间内完成的工作量。就像过去泰勒的科学管理中，把人的劳动动作进行分解，然后确认时间，研究哪些动作可以去掉，怎么来节约时间。这一类的工作实际上都属于工作分析和研究。

岗位调查。一个成立好多年的企业，已经设置了许多岗位，这些岗位到底设置得合适不合适，工作量饱满不饱满，需要什么样的认知条件，将来如何考核等等。首先要对这些进行调查研究，这些工作叫做岗位调查。岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据。

岗位分析。岗位分析也有人叫做职位分析或叫职位描述。岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书，即现代人力资源管理中所用的档案。这项工作的实际应用性很强。

岗位评价。岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。在岗位说明书的基础上，对某一个岗位进行整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。

工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用

现代企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心、为基础的，工作分析和岗位研究在人力资源管理工作中有七项作用：

人力资源规划有助于编制

这项工作在编制企业人力资源规划中起相当大的作用。企业在编制长期发展战略规划的时候，或者在年初，或者在某一发展阶段开始的时候，都要编制人力资源的规划。比如今年人力资源要做哪些工作，人员、岗位要不要增加，要不要调整，员工薪酬要不要增加等。工作分析和岗位研究是编制人力资源规划的基础。

有助于员工招聘、甄选和录用

企业在招聘新员工的时候，首先要确定员工的任职条件，如这个员工将付哪些责任，给多少工资等。工作分析和岗位研究是基础资料，没有这些资料，招聘录用工作就不好做。

有助于工作设计与提高生产力

岗位设置、定员定编也需要以工作分析和岗位研究为基础，依据这个基础资料来确定需要设立多少个岗位，配备多少人员。

有助于设计与管理薪酬

薪酬体系设计以及日常的薪酬管理也需要工作分析和岗位研究的一些具体资料。

能有效地对员工实施目标管理与绩效评估

目标管理的前提是要分析每个岗位承担的责任、职权范围以及应该有什么样的目标，依据工作分析和岗位研究的资料对员工进行目标管理和绩效考核。

有助于开发人力资源组织培训

根据工作分析和岗位研究，进行人力资源的开发和培训，提高人员素质，最大限度地调动员工的积极性，更好地适应岗位要求s，符合任职条件。

更好地调动员工的职业积极性

根据对员工岗位的分析和研究，帮助员工设计职业生涯，调动积极性，更大限度地发挥潜能。

工作分析与岗位研究的原则与方法

原  则

1．系统原则

整个规范化管理体系是一个大的系统，从发展战略、组织设计、职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结果。根据战略来进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分析和岗位研究。

2．能级原则

所谓能级原则就是一个岗位在组织结构中处于一个什么样的等级，起什么样的功能，也就是岗位在管理场中所具有的能量等级。在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作用不一样，也就是说能量不一样。过去传统的计划经济体制下的人事管理就不是这样，比如所有的正处级干部工资应该一样。现在同样是处长，但是每个人在企业里发挥的作用或者所具有的能量不一样，比如技术部经理与行政部经理发挥的能量是不一样的。通过对每一个岗位的功能分析，最后确定在企业里的能量等级。

3．标准化原则

通过分析以后，要制定统一的标准。比如任职条件，有一个统一标准，凡是部门经理级的一定要大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等。不是确定某一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一标准。

4．最优化原则

通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，达到企业所有资源整合的最优状态。比如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人合适。通过对岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四个人最优。

方  法

1．调查研究的方法

岗位分析的很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进行调查、研究和分析。

2．数量分析的方法

通过调查研究，取得基础性资料。通过对基础性资料进行数量化分析，才能得出结论。比如工作负荷问题，到底工作负荷重不重，就要通过动作计时来检查。假如一个工人一天能车100个零件，一个零件大概需要多长时间，工人有多少休息时间，车完一个零件总要直直腰，有时去厕所，中午去午餐等等。通过这些计时进行一些数据性分析，最后来确定一天100个零件的工作负荷是重还是不重。

3.心理学的方法

运用心理学知识分析员工的思想状况，如某些岗位工作量并不一定大，可能员工思想负担很重；有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。如果需要，就可以采用心理学测试方法进行测试。如技术部的心理负担可能比较重，因为如果在某个技术环节上出现失误，可能会造成很大经济损失，甚至可能发生安全事故。

关于工作岗位研究的几点认识

要认真做好这项基础性工作

工作岗位研究是人力资源管理、企业规范化管理的基础性工作。如果不做这项工作，就没有基础资料，可能会在岗位评价、薪酬福利体系设计、目标管理和绩效考核中出现失误。比如在北京坐车去一个地方，地图就是基础资料。要想知道那个地方在哪里，通过查看地图可以知道，并了解了乘车路线。如果没有做这些基础工作，出门就上车，就容易出现方向不对甚至越坐越远的情况。

结合国情，逐步吸收消化

这项工作在西方和港澳台已经推行很长时间了，但在中国内地特别是国有企业推行还有困难，因为一些人对于这些概念和理念存在认识问题。比如在国有企业里，大家认为只要是处级干部拿钱就应该一样等。类似这些思想会给推行工作造成阻力，所以要注意结合中国的国情来逐步推行，逐步吸收消化。有些分析也要尽可能接近我们的企业内部情况，逐渐被大家理解。另外，要逐步认识到这些工作的重要性，只有这样才能够逐步推开。

注意适用性原则与标准化原则

在推行工作岗位研究这项工作中，特别要注意适应性原则和标准化原则。就是通过分析和研究得出的结论能不能在企业里推行，是不是适用，是否具有很强的操作性。否则，很多研究是在做无用功。分析研究的结果最后要落实到岗位标准上，这些岗位标准应该符合标准化原则，在标准面前人人平等。

与国外相比差距很大

与国外企业相比，无论研究还是应用差距都很大。目前，在我们国家的企业里，工作分析和岗位研究还处于初试阶段。与欧美企业或港澳台企业相比，研究和应用都很初级，差距非常大。有些企业虽然在这方面做了一些工作，但是做成以后无法应用。主要原因一是脱离企业实际，二是推行阻力大。往往是做成文件后，就放在保险柜里存起来，起不了任何作用。