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行政管理组织结构的职能分解

网络2021-08-07547
行政管理组织结构的职能分解经营者的首要任务在于使组织产生绩效。———彼得·杜拉克职能分解概述 概  念职能分解就是通过组织结构把公司各个部门、各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式。企业组...

行政管理组织结构的职能分解

经营者的首要任务在于使组织产生绩效。

———彼得·杜拉克

职能分解概述

 概  念

职能分解就是通过组织结构把公司各个部门、各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式。企业组织结构确定之后,就要确定部门职能。通常把公司各个部门、各个单位的职能划分成为三个级别:一级职能,二级职能,三级职能,通过三级划分来保证各个部门职责划分的科学和合理。

 职能分解的基本要求

 

按照管理流程进行总结和设计,在流程过程中,保证各项业务活动的独立性、操作性。就是某一个活动能够体现在部门职能中,而且是独立的,不被分解的,是可操作的。

避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。比如某一项工作,这个部门也管,那个部门也管,那么就乱了。将来出了问题,责任归谁?要避免问题没有人管,出现空白或脱节。

 

职能的分解与组合

 

组织结构的职能分解有三个主要内容:

●如何划分企业各个职能部门的职能、职责。比如企业管理部、生产管理部、财务部、审计部之间如何划分等。

●如何划分上一级和下一级的职能。

●如何划分集团公司和它下属的子公司、全资子公司还有它控股的子公司或者参股的子公司的职能。

通常我国的企业是按照职能来进行组织结构的设计。而价值链管理的业务活动才是职能的具体表现和实际内容。先进行分解,编制“职能职责调查表”,然后再组合,形成部门。

职能分解的时候,有一项工作叫做职能的分解和组合,这是一项技术性工作。在进行职能分解以前,先把这些职能择出来排列。这项工作,首先设计企业的价值链(主导业务流程),然后把各项职能提出来编一个表,这个表叫做职能职责调查表。比如采购,有生产设备采购、原材料的采购、办公设备用品采购等等,虽然都是采购,性质是不一样的。比如生产有计划管理、调度管理、统计管理等等。首先分解,然后组合,形成一个部门。

 确定职能的原则

 

1.标准化原则

比如ISO9000认证,或者14000的认证,要把各种工作标准化。

 

2.以流程为中心的原则

所有的组织结构设计、职能分解都以流程为中心,而流程以顾客为导向。

 

3.流程的搭接原则

各项业务流程、各项管理流程之间是有接口的,部门职能的设置上要考虑互相接口的问题。如果是按照主导业务流程来设计,他们之间的接口在哪个“点”上划分。比如,市场部门是找定单,生产部门按照定单去生产。搭接点在什么地方?比如确定以合同为分解点,签署合同以前所有工作是市场部的,签订了合同,生产部应该按照定单生产,就以签定合同为搭接点。

 

4.权力委让而责任不委让的原则

设计上下级关系的时候,可能会放权但是不放责。不能说因为把权放给下级,那这个事情我不负责了。比如,财务总监是掌握大方向的,财务部经理就要亲自做一些工作,会计师要去记帐算帐。权力委让,并不等于责任委让。并不等于出了财务问题财务总监不负责。

 

1.战略管理层

指的是企业的高层领导,比如企业董事、总经理、副总经理、各分管总监等。 

2.企业的中层

指各个职能部门的负责人。中层分两大类:

(1)计划控制型部门

价值链上的部门都是计划控制型部门,或者增值服务部门。

(2)支持行动型部门

支持服务型部门负责支持服务、建议、监督等。 

3.基层

指各部门科员或者主任科员、主管、基层工厂厂长、基层领导人。

如何划分各部门的职能 

●设计企业主导业务流程。先勾画出价值链上的主导业务流程。

●按照流程进行职能分解与组合。首先填写职能职责调查表,比如策划、规划、工程、销售等有哪些工作,把这些职能一项一项详细划出来。

●重新组合。比如把施工前的部分合成一个前期部,包括策划、规划、设计等所有前期工作。

●一般情况下,职能在四项以下就别再设这个部门了,就可以跟其他部门合成一个。

●如果职能在10项或者12项以上,那么这个部门就太大了,可以划分成两个部门,一个部门负责6项或者8项左右。

 公司和下属单位的职能划分及集团公司和下属子公司职能划分

 如何划分公司和下属单位的职能

 ●从上到下划分原则。首先考虑哪些权利公司希望集中起来,而不希望放太多的权。就是前面讨论的集权跟分权的问题。凡是要集中的权利,职能肯定是你的,下属单位就没有这个职能。

●下属单位做起来有困难的工作就由公司统一做。

●一些支持工作和后勤保障工作尽可能向上集中。

●注意对工作效率的影响。集中以后工作效率下降了,这样的权利要给下边。

如何划分集团公司和下属子公司的职能 

●如果是参股或者是控股的,那么集团公司不要去管。因为它要遵守现代企业制度的法人治理结构,由参股方自己组成董事会来管。集团公司顶多是考核参股或者控股企业的业绩。很多集团公司跟下属的职能划分不清楚,集团公司做了很多子公司的事情。一竿子插到底,什么都管,结果子公司很反感,工作效率很低下。

●集团公司要做教练员,不要做运动员:

集团公司应该集中精力做发展战略的研究、投资工作。不要过多干预子公司的生产经营,只做生产经营的目标管理和考核工作。怎么生产、技术是不是对、质量是不是有问题等不需要管。

集团公司集中精力作好政策和规章制度的制定工作。比如制定好薪酬福利政策,但是不要管下面薪酬的级别。集中精力制定一些需要全集团来遵守的制度,而不要去干预某一个子公司具体工作。 

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