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行政管理动态的组织变革使企业保持活力

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行政管理动态的组织变革使企业保持活力  如果有人能预见到下一步,变革就会发生。———无名氏 组织变革的目标与核心 组织变革没有现成的”菜谱” 原则和目标组织的变革是一种革命,是随着企...

行政管理动态的组织变革使企业保持活力

 

 

如果有人能预见到下一步,变革就会发生。

———无名氏

 

组织变革的目标与核心

 

组织变革没有现成的”菜谱”

 

原则和目标

组织的变革是一种革命,是随着企业的发展、市场的变化而变化的,没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织和运营成本,提高运营效率。

 

举例

“华为公司”组织变革的基本方针:

组织变革有利于强化责任。经过组织变革以后,部门的责任和岗位责任都有所加强。

组织变革有利于简化工作流程。简化流程就是提高运营效率。

组织变革有利于提高效率和降低成本。这是追求的两个大目标。

组织变革有利于信息的交流。企业之间的沟通比原来加强了,各个部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流比原来更强了。

组织变革有利于培养人才。变革以后大量的新人脱颖而出,企业不断培养出一批一批的优秀人才,达到了企业变革的目的。

 

组织变革的核心

 

组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理,“第二次革命”是日本的全面管理“踢克逊”的出现,现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度,叫做管理的“第三次革命”。

 

以顾客为导向

一家能充分满足顾客需求的企业,必然是一家以顾客为导向的企业。

今天的市场竞争,在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中,面对的是非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现对顾客的争取,无论是销售、服务、生产型企业还是制造型企业,都取决于对客户的争取。

好的企业一定努力满足顾客的需求,需要什么制造什么。不需要的天天制造,企业肯定搞不好。需要哪些服务就提供哪些服务,而且服务非常到位。这样就受顾客欢迎,就是好企业,市场就大,经济效益就高。所以强调以顾客为导向,就是企业所有工作都面对顾客,使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理,特别强调企业价值链的主导流程。主导地位的流程,像房地产公司,从买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务(物业管理)是企业的价值链,是企业的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程来做。

 

以流程为中心

坚持以流程为中心的原则,将企业过去的以任务为中心,改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的,这样的流程将给企业带来最大的经济效益,给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下,你管计划、生产,他管财务、人事,没有考虑企业的价值链和企业主导业务,现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心,流程又是以顾客为导向。组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。

 服务于企业流程的组织变革

 

怎样改善主导业务流程

 

面向流程的组织行为

管理者角色的变化———从领导到指导

首先管理者的角色要变化。有了流程式的管理以后,大家都知道怎么做,因为是按照工作流程来做的,领导的责任就从原来要跟你交代,变成了指导老师,在某一个环节做得不对的时候来指导。

员工地位的变化———从被动到主动

员工从过去被动变成主动了。流程规定了你做哪些事和什么时候完成,员工会主动来做。员工工作内容也会发生变化,原来很单纯,现在是系统的。原来单纯就是说上班要等领导分配活,现在通过流程管理。比如人力资源部管薪酬的主管,知道一年之内有哪些工作,先做什么,后做什么,怎么来策划。员工的工作目标原来是单纯目标,现在是系统目标。衡量绩效,也从过去单纯考核变成考核系统任务完成得如何。

 

举例

“用友”是中国做财务软件的很大的上市公司。2000年初进行过一次大规模的组织变革。总经理郭心平说,这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。过去以产品为导向,现在以顾客为导向。工作类型从产品导向型变成服务导向型。

美国“通用”首席执行官———世界上最有名的杰克韦尔奇在十年之内使产值增加了300倍,主要原因是他从原来的卖产品转到卖服务。

过去GE的服务占销售收入15%,现在服务销售占到了50%。“用友”同样看到了作为一个财务软件公司,最重要的是给客户提供一个非常优质的服务。公司产品的研发、营销、管理都围绕客户的需求来做。

 

怎样按流程进行组织结构设计

 

举例

●房地产公司的主导业务流程或者价值链:

A.策划———写字楼还是公寓。

B.规划———这儿摆哪座楼,中间哪里是马路,哪里是上下水道。

C.设计———设计院设计楼多高,什么造型,

D.施工。

E.销售。

F.售后服务———物业管理。

●根据主导业务流程或者价值链来划分组织结构:

每一个房地产项目开始的时候非常重要,要招标,选策划公司来策划,这个部门叫做策划部或者叫做企业发展部。

规划和设计———这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。

施工比较复杂,牵扯买很多原材料、承包工程,还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等,所以设立一个工程部。

销售很重要叫做销售部。

售后服务叫做物业部或者物业管理部。

组织结构的设计是按照整个价值链(主导业务流程)来的。好处是下一道工序是上一道工序的客户。比如策划,只有策划好,规划才能做好。

设计得好,施工才能象样。设计的房子布局不合理,将来都卖不动。环节是上下游的关系,互为客户,这样便于考核,便于检查。

同样是这样一个价值链,通过主导业务流程,可以变一个方式。策划、规划、设计这三项有的公司合成一个单位叫前期部。工程还是工程部,价值链上每两三个环节可以合成一个。是根据主导业务流程,根据价值链来进行的。配一些支持和服务部门,支持的财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部,为主导流程服务。

 

 

关于副职

正职干的是重要但不紧急的事,副职干的是紧急但不那么重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为,副职稳妥、专业过硬、蹋实但权势欲不强。原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适,往往影响到企业运转的好坏。正副职不合,企业搞不好,或者副职很多,意见集中不到一起,会有很多弊病。

首先,原则上不设或者少设。一个部门就一个经理,如果经理缺位,就推选一个资历、威望比较强的,通常由经理来指定。有时正职和副职资历和威望相差比较少,这时候可能会有矛盾。通常情况,为了减少矛盾,一是不设,一是少设。

对于高层,建议采用西方国家那种设首席执行管理或者总经理,底下叫总监督。一是为了便于加入WTO以后和国际的接轨,一个就是因为总监的分工明确。比如说市场总监只负责市场,不负责生产,生产总监只负责生产不负责市场。一般设运营总监、行政总监、财务总监,分兵把口。总监一般4到6个就够了,不要太多。

组织结构图和组织手册

 

组织结构图

组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。说是动态的,天天都在变,那也不行。员工就不知所措了,外边的客户也不知所措了。今天这个部,明天那个部,又成立一个新的部。一般的企业确定以后,肯定要稳定一段时间,比如说至少稳定一年,或者稳定两年或者稳定三年。这时候要做一个静态的描述,实际上是一张表格、一张图,标明管理层次,比如上面是股东会、董事会,旁边是监事会,下边是总经理、四位总监,底下有10个部门,如生产部、企管部、财务部、人力资源部行政部、行政部、办公室、物资部等等。这张图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件,非常清楚地标明管理的层次和各个机构。

 

组织手册

组织手册比组织结构图更广泛一些,应该印发各个部门,甚至中上层干部每人手有一本。组织手册当中应该包括几个内容:

◆组织结构图。

◆各个部门的职能分解表———每个部门负责哪些工作。

◆各个部门的岗位设置表。部门里有几个岗位(不一定要有人名),一目了然。

◆主导业务流程图。清楚地看到公司业务流程是怎么做的,价值链跟主导业务是怎么表达的。比如先做什么,后做什么。比如房地产那种做法,从策划、规划、设计、施工、销售、售后服务,要表示出来。通常组织手册20页左右,表格都在里边。好处是一看非常清楚,不要来开会,不要介绍。新员工进入公司要进行一个叫作入司培训,入司培训其中一项内容就是介绍公司的情况,其中要介绍公司的组织情况,这时候可能要讲半天,如果有组织手册的话就可以自己去看,不明白可以问,再解释,就省去很多时间。

组织手册将成为规划管理体系一个法规文件。它明确规定了公司有多少个部门,每个部分负什么责。组织图、组织手册都很重要,是组织结构设计的一个最终文件。

 

企业组织变革原则和目标是降低运营成本,核心是从职能式管理向流程式管理过渡。本讲以房地产公司为例,阐释了如何按流程进行组织结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括的“四个内容”作了介绍。组织结构的基本性文件就是组织结构图和组织手册。

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