行政管理中国企业目前感到困惑的问题

行政管理中国企业目前感到困惑的问题 

民营企业的发展历史和发展趋势

 民营企业的发展阶段 

1.创业阶段

自20世纪80年代以来，随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，孕育萌生了一种有别于公有制经济的新的经济形式，即“民营经济”或者叫做非工业经济。这个阶段企业刚刚起家，企业老板可能聚集了几个朋友融了一些资，或者请自己家族的人一起参与组织一个企业，参与市场竞争。

 2.发展阶段

企业不断发展，从小做大。可能开始时年销售额只有几十万，经过发展可能达到了几百万，甚至于上千万。

 3.成熟阶段

经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。有一些企业则得到长足发展，成为具有一定规模的企业。

这时候我们认为这个企业进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。

 4.创新与多元化阶段

通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段——创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。 

民营企业的困境

民营经济经过了多年高速增长和发展壮大后，我们却发现，某些民营企业陷入了困境。一些国内名噪一时的私营企业如“爱多”、“三株”、“沈阳飞龙”等，纷纷从高峰跌入低谷，一蹶不振。一些企业在发展过程中销声匿迹了，被无形的市场竞争淘汰。 

入世后民营经济面临的挑战

1.管理理念的挑战

（1）对管理理念的挑战首先就是对决策的挑战，决策的随意性给企业带来很大的危害

比如珠海“巨人集团”，本来是研究、销售软件，业绩很好，后来又扩张到销售营养品，最后涉及房地产业。“巨人大厦”本来设计是24层，后有人一定要搞成珠海的“第一大厦”，认为对企业有好处，将来名气大。这样就从24层加到70层。把全部资金全用来建设大厦，但仍然不足，最后造成资金匮乏，这个企业就消失了。

（2）民营企业家需要特别克服极端心态和投机心理有一些民营企业家，尤其一些年轻人，他们总抱有一种思想，妄想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。做企业首先要调整自身的心态。随着中国入世，随着国家市场经济体制逐步完善，像过去在80年代或者90年代初期倒一张“批文”就可以赚两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应该说是没有了。

市场的游戏规则越来越健全，竞争对手、客户越来越精明，谁都不会轻易地上当。企业家只有踏踏实实做，通过管理的提升，把企业搞好，才能有更大的经济效益。而不能有任何的投机心态，这一点非常重要。

2.管理体制的挑战

民营企业在成长过程中，开始可能是“家族式”。虽然“家族式”管理不一定就是坏事情，但是“家族式”管理必须遵照现在企业制度来运作。

过去公司没有什么董事会，像老板太太管财务、老板小姨子管营销这样的公司很多很多。随着企业逐步发展，就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。如果内部管理不好、治理结构不健全、没有合适的治理模式，那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中，或者在竞争规模越来越大的情况下，就容易产生失误甚至垮台。

规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。公司要有健全的股东大会、董事会、监视会，公司的总裁或者副总裁、总监等以及任命、选举、监督和约束等，都应当有一套机制。这套机制就叫做规范化的公司治理结构。公司内部的管理也要有一种规范化的模式，比如什么事情需要请示、打什么报告、干部权限、什么时候应该签字、什么时候能够领款等等，要有一整套完整的治理模式。也是这门课程的主题——建立一个规范化管理体系。

3.管理人才的挑战

企业没有优秀的人才就没有竞争力，人才战略是企业发展战略最重要的组成部分。比如怎么样来选拔人才？人才如何可以得到充分利用？

高级管理人员的股份期权制或者员工持股制度等等。企业要建立一整套对人才选拔、培养和激励机制的管理机制，“家族式”的管理要逐步从企业中退出。即使是“家族式”管理，也要遵照现代化的管理模式。比如说只有某某人是董事，他才具有董事的资格，他才能够在董事会发言，提出他的建议和意见。某某人即使是经理的太太，如你不是董事，就不能参与决策。 

我国国企改革的进程分析 

“国企”开始感觉到市场带来的巨大压力 

1.“国企”的领导人开始感到市场带来的压力

虽然“国企”很多已经经过改制，改成“股份有限公司”或者“有限责任公司”，但是它的股东或者大股东仍然是国家。随着市场竞争的进一步激烈，无论你是做机械制造的还是做汽车的，或者是做建筑业的，都面临着竞争。 

2.入世和全球经济一体化的浪潮为“国企”带来很大影响

将来有更多的外国企业进来，他有雄厚的资本实力和技术优势，“国企”不努力提高自己的技术能力、市场营销的能力、管理的能力，势必要失败。 

3.以互联网技术为代表的技术进步给“国企”带来很大影响

必须在管理信息化上紧跟潮流，采用最新技术。 

近几年国家产权制度改革初见成效

有些“国企”除了国家制度以外，已经引入“员工股”——企业员工成为股东。产权制度的改革肯定会给企业管理带来影响，因为员工是股东，员工就有权要求你为企业盈利，不能乱花钱，不能随便请客吃饭……这种监督的机制逐步在加强。 

在市场竞争的压力下，“国企”领导人开始认识到管理变革的必要性和重要性

很多“国企”开始探讨如何改革，如何引进国外先进的管理模式或者管理方法。比如项目管理制、组建事业部等，内部管理机制、组织结构改革也在研究。

我国企业目前急需解决的几个问题 

困惑的问题 

1.遇到重要问题时如何决策

战略决策问题或者决策管理的问题。遇到重要问题时，是开个会研究研究、讨论讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？

或者是通过一些科学的办法（比如引入一些科学决策的机制，通过资料分析，通过数理统计，最后得出结论）进行决策？这个问题目前企业仍然感到很困惑。 

2.集权好？还是放权好

——管理流程问题。如果权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。 

3.老板特别忙，怎么办

——组织结构与授权问题。企业老板特别忙，目前在中国无论是民营企业的老板还是国营企业的总经理，都非常忙。当然，外国公司的总经理、董事长可以到夏威夷度假或者到美国旅游，我们的总经理为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理体系。

4.怎样寻找和留住优秀的人才

——人力资源开发问题。怎么样来寻找优秀的人才？怎么样才能留住他们？这是一个比较困惑的问题。现在企业员工跳槽率特别高，特别是一些年轻人。有一个女孩子说，没有在一个企业工作超过三个月，而且越跳工资越高，越跳经历越多。这是人才市场的一种现象，不是人为就能制止的。企业在探讨怎样寻找、留住人才的手段，这在规范化体系里面叫做人力资源开发。 

5.如何给一个合适的薪酬额度

——薪酬管理问题。怎么样给部下一个合适的薪酬，这也是一个困惑的问题。给多了，觉得吃亏或者影响效益或者心里不平衡。给低了他不干了。 

6.如何考核业绩

——绩效考核问题。还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。 

老板的问题

1.老板的尴尬 

董事长不要做总经理的事

总经理不要做部门经理的事

部门经理不要做员工的事

员工不要做秘书的事

秘书不要做董事长的事

很多非常忙的老板说，每天只有两件工作：一件是接电话，一件是签字。老板根本就不知道这个员工到底上哪儿去出差了？谁派他去的？他做什么？而是看了副总签了我就签，副总看了部门经理签了我就签，实际上真正有权签字的是这个部门的经理。那么，老板签字就失去了意义。

所以现在企业里面：

董事长在做总经理的事情。

总经理在做部门经理的事情。现在有很多总经理要亲自去谈客户，亲自掌握大客户。他不去不行，他不去这个项目定不下来，因为总经理在做部门经理的事情。

部门经理在做员工的事情。比方营销部的经理要去定饭，要去定餐，要去机场送客户…

员工在做秘书的事情。比如他是人力资源部的薪酬主管，实际上他只做做表、打打格、算算数，很多事情是在做一个秘书的事情。

秘书在做总经理或者董事长的事情。 

2.老板的心事

放权不放权的问题是老板的心事。放权不放心，收权太费心。一放就乱，一抓就死。这是我们中国企业的特点。通过规范化管理体系，从流程管理上来解决这个问题。每个人负责什么工作，他多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。比如可以规定，额度在一万以下五千以上可以副总批等。这样可以把职能、权利划分开来。 

3.老板的心愿

不是放不放的问题，而是怎么放的问题。如何放权又不失控？放权不放权的问题解决了，还要解决一个怎么放权又不失控的问题。不能说放给他权了，他就滥用他的权利，或者他就拐骗资金逃跑了。那么怎么来进行控制？这也是要探讨的大问题。 

企业的问题

目前，我们的很多企业不是整个企业经营得成功，而可能是靠一种机遇，比如靠某一个产品、某一个项目、或者某一个老板非常能干，他几年就把这个企业搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，这个企业可能马上就垮掉，这是我们中国企业的问题。我们一定要做到一个企业的成功，不依赖某个人像外国企业，比如说吴士宏原来在微软中国总公司当总经理，那么现在她不在那儿做了，她到ＴＣＬ信息集团做总监。并不是她一走，微软中国公司就垮了，微软中国公司照样运作得很好，这些外国企业本身有一套规范化管理的东西。 

管理问题的实质

有一个比喻，就是我们的管理系统是一个赛车，管理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路跑，你车技很高，但是如果开的是一辆桑塔纳，那你还是竞赛不过奥迪或者奔驰。管理的变革就等于换一部车，换一个更现代化的车。规范化体系也是这样，就是要你在规范系统上升级换代，就是你原来那种管理模式比较保守，或者家庭式或者是随意性的、落后的，要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。 

在经历了“四个阶段”后，一些企业陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及体制等方面，对企业提出了新的挑战。目前我国企业面临的诸多问题，要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。