行政管理个人导向的预防性压力管理

行政管理个人导向的预防性压力管理

个人导向的预防压力管理包括两大任务。第一是提高员工的适应力，第二是管理对员工的工作要求即管理需求。两者共同决定了员工在压力曲线上的位置。

提高员工适应力

1．提供做好工作的知识和技能

作为经理，要改进自己的团队，首先要提供做好工作所需的知识和技能。换句话说，员工们是否已经拥有了与人、数字和机器打交道所必需的工具、信息和培训。其次还应确保员工们有能力应付工作中产生的各种特定压力情况。比如说，员工们知道如何应付挑剔的客户、工作不理想的下属、文化差异及其他情况吗？最后要使员工们的知识和能力与其责任相匹配。还要从心理或情感的角度看，这份工作是不是太难，工作是否有挑战性，是否有良好的职业前景。或者从另一方面讲，你的某些团队成员是否获得了应有的提升。

2．提高整体适应力

在为员工提供了必要的知识和技能后，还要提高他们的适应力。主要做法如：健身项目、戒烟运动或其他与生活有关的活动；开办教授如何更好地处理压力的管理课程和观看录像。好的压力管理培训要针对压力的起因即人们评价环境的方式；压力管理培训还包括那些适用于工作环境的、短的、5分钟的或即时放松的方法。

如果人们已经位于压力曲线向下的部分，培训课程是没有什么意义的。这时，课程可能成为进一步降低效率和健康的一种负担。培训课程只有当员工们位于压力曲线向上的部分时最有效，或至少要在向下阶段的开始处才有作用。

作为经理，为团队提供特殊的知识、技能以及适应力，并不是很难的。事实上，如果经理能够控制预算，就可以将大多数工作委托给第三方处理。

3．给予管理上的支持

对于很多经理而言，为提高适应力要做的第三件事就是给予支持。支持对于提高适应力具有重要的作用。一个感到有支持的员工比一个没有支持或没有感觉到支持的员工能够应付更多的压力。给予支持更多的经理得到的支持也更多；使员工变得强大的经理也是在使自己变得强大；信任他人的经理会得到他人的信任。

在工作中，社会支持主要来自于上级，也就是经理人。但是这种支持并不只是硬件上的支持，如为员工提供工具和设施，更多的是指管理上的支持。

人际交流

员工需要的是和经理的面对面的交流，而不是和经理的邮件交流。“通过电子邮件管理”是不行的。而且在人际交流中，倾听要用80%的时间，而谈话只用20%的时间。

很多经理只听那些已经说过或写过的话。其实情感也是一种信息！如果真想知道发生了什么，就必须了解字面里的情感。而如果经理经常不表露自己的情感，那么团队会很难理解你、你的行为、你的目标和你的动机。

缺乏真实的人际交流，员工们就会感到不确定，从而又产生负面的压力。所以，不管什么公司，作为经理都要真实地与自己的员工进行人际交流！

承担责任

很多经理窃取员工成绩同时又逃避指责，从而破坏了团队的适应力并产生出负面的压力。如果想保持团队的生产力，经理最好勇于承担指责并把成绩归功于他人。这样才会产生积极的压力，促进团队的发展。

正面的支持

要使一个控制系统按预定计划发展并达到目标，就需要不断地反馈，反馈越快越好。很多人得到的反馈很少而且很慢，只是在事情出错时得到责备。

研究表明有大量观点反对“惩罚管理”，即只有在事情出错时才干预，而在事情做得很好时却不给予肯定。对于员工来说，如果上级不支持，就很难获得真正的支持，而一个优秀的经理正是要善于给予这样的支持。

考虑人际环境

从适应力的角度讲，家庭的支持比老板的支持更重要。对家庭关系产生危害的公司也会危害到自己。

作为经理，你要避免这种危害，比如工作过量或缺乏计划的出差任务。这些不仅会破坏员工与其家庭的关系，同时，它还会破坏社交圈，对适应力产生负面影响。所以，如果工作的改变不能避免，就要最大限度地照顾到人们的生物钟，并且尽量减少对社交圈的负面影响。作为经理，管理的不仅是人，还有人与人之间的关系。经理对于团队人际环境的影响是间接的，但只要这些关系影响到工作，影响就会是直接而重要的。

鼓励合作

支持除了来自人际关系和老板，还来源于同事的支持和团队精神，团队长期的成功和高生产力需要更多正面的压力。所以经理应该鼓励团队的合作。

改善团队关系的最好方法之一就是对自己负责的事情作决策。一个让人产生负面压力的经理，往往是因为害怕失去与其他人的友好关系而不能做出决定的人。

永远充当第三方

作为经理需要尽快解决部门里的有害矛盾，并确保这些矛盾不升级或恶化。然而，在进行干预时，要记住“永远充当第三方”的定律。

当压力在两个人之间产生时，第三方可以加入，可以进入任何另一方，也可以以自己的观点干预。一般来说，三方中没人知道结果会怎样。第三方可以减低压力、增加压力或将压力维持在原来水平。

作为经理，对于这种三角关系，不论它是发生在个人还是团队及部门之间，特别是当负面压力产生时，要做一个清晰的预防性分析。在两者之间的角色要定位好，要永远充当第三方，才有可能做好矛盾的协调工作。

关注压力信号

当经理在员工身上发现压力的征兆时，他要把他们拉回到压力曲线的积极部分。而且不能通过进一步加压达到这一目的，因为你的推动会产生反作用。

那些能够承受较高压力的人总是领导着那些只能承受较低压力的人。对压力有高承受力的人往往对信号的变化反应较迟钝。而对压力敏感的人遇到很细微的变化就会有反应。如果那些能够承受压力的经理不注意这些信号，他们就会忽略及时的干预。为了发现他人的负面压力，你必须留意他们行为的变化。如果不这样做，信号本身会转变成一种压力。这样就形成了一个愤怒、竞争、怀疑和嘲讽互相作用的恶性循环。最后团队的生产力必然下降。

关于团队压力水平的另一个信息来源是新人。那些刚上岗的新员工和受训者，在他们刚融入这个新环境时，他们的行动会告诉你很多东西。如果你愿意听，他们都是很有价值的顾问。比如在你度假时，让同事暂时代替你工作，他会从另一个角度看你的部门。

作为经理，如果想及早发现部门里的负面压力，特别是当自己是个能够承受压力的人的时候，就要学会听听那些对压力敏感的人的述说，并且注意周围新员工的评价。

管理需求

1．制定理想的工作量

作为需求方面的第一个因素，首先要确定理想的工作量。如果有足够的放松和恢复时间，员工可以很好地应对压力，甚至是很大的压力。所以重要的不仅是工作量本身，还包括休息的机会。特别是在压力较大的公司里，经理应该特别注意给予员工放松和恢复的机会。

但工作量不仅是客观工作量的问题，有些工作会要求得更多。安全责任、失业压力、工作环境以及在医疗工作中对于病人的责任，都会比对钱或机器的责任产生更大的压力。

压力管理的另一个要点是注意设定可达到的目标。

如果加班成了公司的一种习惯，那么这可能预示着你的目标设定会降低生产力。过多的加班会对员工的身体产生影响。另外，过多的加班往往会降低产出，因为员工的效率降低了。

此外，加班还会使员工与其朋友和家庭的关系变得紧张，间接地影响到适应力。很多公司没有完全认识到公司与家庭的对立关系，这对公司是不利的。所以，避免加班对于员工个人和公司都是重要的。

2．平衡控制力和预测力

团队的控制力和预测力在公司的运作中是非常重要的，而这两者间的协调合作，往往使得经理们处于两难的境地。

公司需要有创造性、处事灵活的人，需要他们自由地做决策以发挥其潜力，可以不在乎因此而损失了预测力。另一方面，公司又需要那些有很强预测力的人，他们需要被告之做什么，而不是自己做决策。

于是，授权对那些希望得到控制力的人有帮助，但对那些喜欢被告之做什么的人恐怕没有什么益处。一般来说，人们越清楚他们在公司或部门里的角色和任务，压力就会越小。如果员工们不清楚经理的要求和他们的责任，他们就会感到含糊和不确定。

解决这种问题的一个方法是让员工们列出自己的和经理的工作顺序，经理就可以随时清楚地安排新的指令。一个期限可能会有激励作用。但一个接一个的期限会产生很多负面压力。

经理能够在公司要求方面为员工降低压力做些努力，但是并没有一个适用于所有公司所有员工的降低压力的通用办法，公司、员工之间总是有差异的。

3．优化混合品格

一个经理需要具备各种不同的品格，以促使整个部门发挥最大效应，他需要了解自己的员工并熟悉他们的品格。

不要简单地认为对压力敏感就不好。对压力敏感的人会更经常地处于压力下，给人以情绪不稳定的印象，但另一方面，他们对意外的变化反应很快，因而可以在他人的帮助下很容易地调整过来。善于承受压力的人给人以情绪稳定的印象，但他们对意外的变化反应很慢，因此调整起来也很难。

从压力管理的角度讲，作为经理需要了解这些个性的利弊，员工需要不同方式的激励，而经理需要这种组合达到理想的状态。

但即使在理想状态下，员工管理工作做得很好，有些人也会出现问题。在发现了危险信号时，个人导向的预防方法会失效，这就需要改用个人导向的补救性压力管理方法。如果员工及时得到了专业咨询或心理治疗，就可以避免严重的损失。

公司压力管理

公司压力管理的分类

公司压力管理也就是组织导向的压力管理，是预防性压力管理在组织中的运用。对于公司的压力管理可分为自然方面和社会方面。

1．自然方面

自然方面的因素可以分为法律规定的和法律未规定的。

法律规定的

在发达国家，很多产生压力的自然方面因素都已有法律规定。噪音、热度、湿度、化学品、气味等的损害都已经有了相关的标准。有调查表明四分之一的白领偶尔会出现下列问题：急躁、视力下降、头疼、口干、乏力、倦怠和鼻塞。有趣的是员工们离开工作场所后，这些问题也随即消失。

法律未规定的

办公室综合症是现代工作环境的一个重要表现，现代化的工作场所会影响生产力，但在法律上没有被限定。很多现代建筑，特别是办公区，往往不适合人们的生理需要，从而影响了人们的身体健康。即使在你不知道或自认为已经适应时，风景、绿色和自然光的缺乏也会对适应力和工作产生负面影响。

另一个需求是要有自己的一块天地。它没有明显的界限，经常由工作区域所划定。如果人们没有私人空间，如果他们需要和他人共用工具，如果他们没有自己放松的地方，如果他们的空间经常被噪音和他人的谈话所打扰，如果他人可以随便地进出，人们就会感到紧张。所以，如果公司要使用组织导向的压力管理方法，就要非常具体地改善工作环境。

2．社会方面

社会方面的公司压力管理包括高层人事管理和预防性个人导向管理。首先要明白高层管理优先于一般人事管理，这样才可以保证每个层次经理的选择，从而做好预防性个人导向管理。在预防性个人导向管理方面，如果保证了经理层的选择，就能够做好对员工的工作管理，适当地为员工的成长和发展施加压力，以提高员工的适应力。

公司压力管理的步骤

企业压力管理的目标既不是要避免压力，也不是要消除它，而是防止压力产生负面影响甚至破坏力。如果经理不能很好地处理公司或部门里的压力问题，它就会成为影响生产力的恶魔。如果能够很好地处理公司或部门里的压力问题，压力就会成为公司及个人成功的动力。

公司压力管理的具体步骤有四个，分别是：收集数据、测试、实施和评估。

1．收集有力的数据

关于公司内压力的来源及后果的有力数据可以通过平常的接触获得，也可以使用更正式的方式，如采访单独或成组的样本员工，或在全公司范围内发调查问卷来得到这些数据。最好能够把一些如缺勤、事故、个人产出等方面的数字与数据综合起来处理，并把它们与同行业其他公司的有关数字进行比较。

另一种信息，特别是关于公司压力产生的后果的信息对建立压力管理项目大有裨益。同时还有一个不太令人高兴，但很有参考价值的信息是一起或一连串严重的事件的相关数据。

2．测试

测试的目的是找到谁是你的支持者、同盟者和指导者。换句话说，谁准备改变你、谁支持你、谁反对你。要争取得到更多层次人士的支持，因为为了在全公司实行压力管理项目，你需要从上层得到支持并开始实施项目。

为了说服他们，可以举证其他公司成功的案例，或请一位外面的顾问做演讲。因为事实已经证明人们在有机会熟悉了压力问题之后，都很愿意讨论并支持有关的做法。

3．实施

准确的数字

如果可以开始实施项目，第一步就要用精确的统计数字取代估算数据。有两种做法，第一种是压力调查，第二种是压力周期调查。

一个全公司范围的调查或高级压力审查往往可以取得很好的效果，因为它提供了一套最广泛、最完整的数据，并且提供了进行长期测评的基础。但在开始前要确认已经满足下列条件：一是相信员工的判断，因为每个员工都比他的上级更熟悉自己的工作和压力。二是对结果迅速做出反馈。三是对结果有所预料并准备根据结果采取行动。

得到正确数据的另一个办法是从压力周期入手。这种办法让人们讨论工作中的压力，并自发地寻求可能的解决方法。作为经理可以像组织质量周期一样组织这一活动，就是说找出一组不同的员工，让他们列举压力问题和解决方法。这样做可以为解决问题开个好头，而且还能听到员工的意见。在进行公司调查前搞此类活动可以使你的调查问卷更具体。

反馈

压力或压力周期的调查结果应尽快地反馈给整个组织。最好的是反馈结果应被立即处理，并马上开始下一步的改革。如果小问题可以被迅速解决，人们就会受到鼓舞，并耐心等待更有力的干预。

干预

干预可以立即在全公司实施，也可以在某个局部实验成功后再逐渐推广到全公司。干预才是公司管理项目的真正实施，但要注意员工和公司的承受力度。

评估

与压力管理培训一样，企业压力管理项目的效果可以从员工个人或整个公司来评估。对于整个公司来说，评估包括各种客观指标，如生产、缺勤、事故、机器损坏、个人产量、破坏行为和偷盗等。对于个人来讲，可以使用包括生活与工作质量、工资满意度和压力信号在内的调查问卷。最好使用与开始时用的相同问卷来具体测评效果。

评估的结果有：总体提高、部分提高、没变化和恶化。评估结果可能显示一种总体提高或部分提高。如果是这两种情况之一，那么应该继续在管理中推广压力管理，比如说将其作为全面管理的一部分。如果评估结果显示没有变化甚至恶化，这时要检查一下你的公司或部门是不是有运转问题。

如果公司真的存在运转问题，预防性压力管理是无效的。这就需要由专家进行补救干预来解决管理、组织和关系的问题。