行政管理适度授权

行政管理适度授权

当上司遇到需要授权的工作时，往往担心下属达不到预期目标，导致授权不足或者不敢授权。对这一类的问题，应该如何解决？首先是必须授权，而且要进行适度授权。

怎样才能实现适度的授权？

上下级对授权的看法

上司和下属朝夕相处，而且在下属的职位说明书上，也规定了他应该做什么，要做到什么程度。如果对下属还有担心，根源就在上司这里，就是事先没有把期望的结果清晰地告诉下属，下属无法领会上司的用意。所以，上司要分析自己是否已将该做的工作做好。

有时候，下属在接受授权以后，会出现“拿着鸡毛当令箭”的情况，把很多事情都搞得一塌糊涂，与上司的意愿相去甚远。这种情况常常是下属没有弄清楚上司给他的权限到底是什么。也可能处理这类事情相当复杂，下属不知道怎样处理，他就容易按照自己的想法来处理，而他的想法往往是由于对授权不了解引起的。

授权的五个级别

授权要适度，既不能授权过度，也不能授权不到位。授权过度会有很大的风险，授权不够，会影响下属主动性的发挥，上司也会厌烦下属没完没了的请示汇报。根据授权受制约的程度，可以将授权的程度分成5种方式：

1.指挥式

授权最低的一个级别，上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为，下属除非得到命令和指示，不能擅自行动。

如没有得到人力资源部任经理的指示，招聘主管不去做招聘工作。

2.批准式

下属自己提出或拟定行动计划和工作方法，但在行动之前都必须得到上司的批准。未得到批准的想法和计划不得实施，凡得到批准的，可以在批准的范围之内实施。

【事例】

招聘主管必须在招聘的每一步行动之前，向任经理请示，如什么时候登报招聘广告，什么时候开始安排面试等等。取得任经理批准后，招聘主管再去实施。

3.把关式

大部分工作由下属做出决定，上司只对整个过程的某几个关键环节把关，也就是在关键环节下属必须请示上司获得批准后方可行动。

4.追踪式

也就是“先斩后奏”之权。所有的权力，包括人事权、财务权等全部授权给下属，下属完全可以自主决定，但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报，上司根据工作进展状况判断授权是否适度，是否需要采用其他授权方式。特别要注意的是被授权的下属必须在上司指定的环节和步骤中及时向上司汇报。这种授权方式一般是在上司十分重视工作进展的情况下采取的授权方式。

如招聘主管在选取猎头方式并定下猎头公司后，立即向任经理汇报工作进展情况。

5.委托式

上司给下属授予开展工作所需要的全部权力，让下属充分发挥主动性和创造性，按照自己的方式行动。上司只对目标是否按时达成感兴趣，而不会在工作过程中干涉。

如任经理授权招聘主管招聘新组建的六个部门的经理后，只要求招聘主管达成目标，也就是在公司要求的期限以前招聘到这六名经理，对招聘过程不作任何评价和介入。

授权的几个比较低的级别，都是通过对过程的关注和控制，从而防止下属把事情做坏。最高的级别，委托式是关注结果，不关心整个过程。在日常工作中，可以根据工作的性质按五个级别进行授权。

（1）无法或不想控制过程，只想要结果的工作，更多采用追踪式授权。

比如销售代表要做客户，他到底怎么做，不得而知，只能按销售额来度量工作的程度，这就是委托式的工作方法。

（2）对于过程可以有比较多的了解，但是结果谁都不清楚的工作，可以通过对过程的把关、批准、跟踪来对风险进行控制，这时可以采用第二、第三、第四种的授权方式。

因此，要根据具体的工作情况和特点来选择授权方式，并不是每一项工作都要采取五种形式。

建立“约定”

目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、法律化，加之上司与下属对于授权有着不同的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还存在大量授权的问题，这就需要我们事先建立约定。建立适度的约定，才能够做到适度授权。

建立授权的约定，意味着上司与下属要做四个方面的工作：

1.事先沟通期望

通过事先充分的沟通，使双方了解对方在想什么，如对授权的建议、顾虑、疑问等等。特别是上司，应充分了解下属的想法，比如下属“办砸了差事”，受到了严厉批评，心里有着委屈和不满，这时给予授权，下属会以自己特有的方式来对付（比如多请示、多汇报）。

许多年轻的下属接到一项工作后，往往自以为是，一心想按照自己的想法将工作做好，而容易忘记或忽视授权的规则、权限等等，实际上是容易忽视上司的期望。这也需要上司通过沟通解决。

2.平等对话

所谓“约定”，其重要的特征就是平等对话，就像两个平等的人在谈一份“契约”一样。在实际工作中，由于上司与下属地位上、权力上的不平等，造成许多职业经理误以为授权就是不平等，是一种强制行为。其实，授权并不是“授”，即“我给你权”，而是“约”，即我和你之间约定了什么权。

3.约定“条款”

在授权的时候，往往有些事情是意想不到的，约定条款就是约定一些遇到特殊情况怎么处理的条款。

在上司对下属授权时常会听到这样的说法：有特殊情况，你给我打电话。如果出现其它问题没完成，你自己处理，我全交给你了。

总之，就是要把特别的和例外出现时怎么办的条款事先约定出来，以便他按照授权范围去处理工作。

4.约定“硬约束”

就是双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等等，以“条款”，即逐条确认要点的形式加以约定。

双方一旦约定了“条款”，就对上司和任职人都具有约束力，这种约束力就是“硬约束”。

关于授权，上司与下属有着不同的想法，这与彼此所处的地位有关。为了有效地发挥授权的作用，根据工作的性质将授权分为五个级别，并针对事情的过程及结果的关注程度进行选择使用。为了有效地避免上下级对授权想法的偏差，就要引入建立“约定”的方法。

什么是好团队

我们期望的好团队是什么样子呢？团队有哪些特征？或者说，具备什么样特征的团队才是一个好的团队？

首先，我们要澄清一下关于团队的几种误解：

对团队的四种误解

1.把组织等同于团队

在实际生活和企业工作中，人们经常提到团队和团队精神，团队是把一群人集合到一个组织当中，但如果组织只是一个框架，

成员之间相互没有关系，那么这个组织就不是团队。因此，团队不是组织，而是组织的一种表现。

2.把与团队的关系看成雇佣关系

个人与公司是聘用关系，但个人与团队之间却不是聘用关系。团队成员是平等的、没有组织意义上的上下级关系，所有的成员隶属于一个团队，而且这种隶属是一种自觉自愿的关系，没有任何契约可以规定。

3.把与团队的关系看成依附关系

过去有句口头禅：“有困难找组织”。长期受计划经济的思想影响，使得个人对组织产生了依赖关系。但是可以看到，很多企业里看起来有人身的依附，但实际上人心涣散，所以这种依附关系与团队没有关系。

4.狭隘的集体主义

团队精神与狭隘的集体主义根本不是一回事，有根本的区别：

（1）团队精神强调的是成员中人与人不一样，这是现代团队精神重要的一个特点。狭隘集体主义中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。

（2）团队精神首先强调自己的利益，围绕团队的目标认同个人的目标和想法。狭隘集体主义中强调不能有自己的东西，都是组织的东西，个体的行为与思想都要统一起来。

好团队的七个特征

（1）明确的团队目标

一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。

（2）共享

一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间传递，以便大家共享经验和教训。

（3）不同的角色

好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。

（4）良好的沟通

良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少，团队就越好。这也是每一个处在企业中的人的深刻体会。

（5）共同的价值观和行为规范

现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观。价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为。

（6）归属感

归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事情，不愿意离开团队。

（7）有效的授权

这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。

从我做起

一个团队中最怕的是出现这样两个问题：有些人个性特别张扬，经常不顾别人的意见，特立独行。第二就是利益不一致的时候，会出现一种互相倾轧的现象，非常影响团队的一致。对于这两个问题，最理想的办法是使团队具备好团队的七个特征。在实际工作中，我们往往看到的是差团队，往往看到的是大家没有沟通，没有共享，经常看到每一个人在想自己的事，追求自己的利益，不能容忍别人，看到缺点就横加指责，而对自己的缺点，往往容易忽略，这当然形成不了好的团队。

要形成一个好团队，关键要从我做起。坏的团队的根源，实际上不在于团队成员不好，而在于“我”自身。

看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟通，不与别人分享的时候，反观自己是否也这样。

当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人能够理解自己的缺点。而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿意把事情做好。

当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通，是否主动地克服沟通的障碍？

是不是公司的很多规则，我们也没有做好？我们是不是不和别人分享成果？特别是我们中国人，往往不能容纳跟我们不一样的人。当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他交往。

现在的企业里，包括职业经理在内，看到坏团队的时候，要做的事情不是抱怨别人，而是要反观自身。是不是我们自己没有做好？没有做好就要从“我”做起。

团队建设是企业发展的重要推动力，在对团队的理解上，我们多数人都有偏差。这一讲不但讲述了一个好的团队需要具备的七个特征，还介绍了人们的几种误解。最后提出一个关键的问题，改善一个坏的团队，不是去责怪别人,而是要反观自身，从“我”做起。