行政管理领导风格

行政管理领导风格(一)

多种多样的领导风格

作为一个领导者，你平时的工作风格是什么？有的下属可能说你挺民主的，能听取群众的意见，能集中集体的智慧等等。有些人评价这个人挺专断的，谁的话也听不进去，老是按自己的想法行事。这两种评价实际上就反映出下属感受到你实际上有不同的领导风格。

下属发展的四个阶段

（1）下属的工作能力有高有低，并不断发展

一个下属进入一个新的公司，刚开始的时候他的工作能力很低，所以叫试用期、实习期。随着实践，他的能力不断增长，工作能力越来越强，能够做为一个独立的、有能力的员工来使用。他的工作能力由弱到强，由低到高发展。

（2）下属的工作意愿是不断变化的

新的员工进入公司里，刚来时工作意愿很强，激情饱满，有充分的工作干劲。过了一段时间，他发现这个公司不像他原来想象中那么好，里头事情也是乱七八糟，他就感觉到沮丧，或者说这时候就平静下来，工作意愿下降。此时作为领导者，如果不断地去激励他，他度过这个周期以后工作意愿又会回升。

（3）员工工作能力和工作意愿的四个阶段

第一个阶段：低能力，高意愿。

第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。

第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。

第四个阶段：高能力，高意愿。

高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的。

四种领导风格

对于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为：

一种是指挥行为。就是通过指挥的行为使下属去做事情，这叫做指挥性的行为。

另一种是支持行为。支持性行为就是不通过指挥命令，而是通过比如提建议、给他反馈、劝告等方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来领导下属。

用矩阵方式来排列，支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵，这个矩阵有４种领导风格：

1.指挥型的领导风格

特点：呈现出一种通过指挥使下属完成工作的特点。是很多职业经理人可能采用的。即通过下达命令或者指示的方式让下属按照你的指令去办事，最后完成指令上的工作目标。

2.教练型的领导风格

经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强。一个管理者，首先应该是个教练，每一位下属70％的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的。上司如果不能做一个好教练，下属就成长不起来。做教练就是通过支持性行为，同时也是指挥性的行为来实施、引导下属的行为。

教练型的领导是现代企业非常倡导的领导风格。

3.支持型的领导风格

领导者对下属主要采取支持性的行为，而不采取指挥性的行为。就是说支持性的行为很强，指挥性的行为很弱。支持的方法就是实际上作为一个绩效伙伴在旁边，不给他答案，也不给他主意，但是告诉他需要改进的地方，为了完成目标，可以考虑别的思路。

4.授权型的领导风格

这是一种支持性行为和指挥性行为都比较低的情况。给下属一个明确的授权，希望他在授权之后达成一个目标。在做事情的过程当中，完全是发挥他的主动性和积极性，在授权范围完成这件事情。

企业里往往容易把授权型的领导风格和指挥型的领导风格混为一谈，因为很多的职业经理向别人做出指挥型命令的时候，他以为是授权。而授权是要划分相应的权限，比如说一次招聘活动，就是明确指出这次活动主要由谁负责，有关费用方面的事情怎么解决，有关招聘审批的事情怎么解决，中高级面试由谁来决定等等，都做出事先的界定，这才叫授权，就是确定一个明确的权力的方位。

这四种领导风格没有好坏之分，只要适合具体情况就是好的。

领导风格(二)

员工发展的不同阶段适用的领导风格

通过分析发现，在员工发展的四个阶段里要采取不同的领导风格。

1.指挥型的领导风格

在这个阶段，下属的工作积极性和热情都很高，但能力很低，容易听从指挥，而且他对公司情况不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，对他下达命令非常容易得到认同。这个时候，采取指挥式的领导风格是最好的。可以把下属的高意愿充分地利用起来，弥补他工作能力的不足。所以指挥型的领导风格最有利于处于第一阶段的员工。

那么，其他三种形式是否适合第一个阶段？

（1）教练型的领导风格一般建立在下属有充分的意愿，又有一定能力的基础之上。处在第一阶段的员工由于基本独立的工作能力还没有具备，还要通过公司的培训来弥补。如果采取教练型的领导风格，会因为他经常需要辅导，而使上司无暇顾及其他。还不如指挥他按你的想法去做，让他在实践中发现自己的差距。

（2）支持型的领导风格一般只是向下属提一些建议，并不告诉他具体的改进措施。处在第一阶段的下属的能力根本达不到这一点，他自己可能也不知道怎么去解决工作当中的问题。

（3）授权型的领导风格更不能用，处在第一阶段的员工实际上什么都不会做，授权让他做，只能是眼睁睁地看着他出问题。

2.教练型的领导风格

通过扮演下属的教练，可以帮助下属尽快地提高起来。这个时候下属的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，这时候员工最消沉，对公司、对工作的信心等处于最低谷。

那么，其他三种风格是否适用于第二阶段？

（1）指挥型的领导风格显然不行。下属正因为按照你的指令去做，才发现工作当中存在这样或那样的问题，这些问题实际上已经严重地影响到他的工作积极性，而且工作绩效并不高。这时候就要进行教练和辅导，在尊重下属意愿的情况下，及时地帮助他解决工作当中的问题。

（2）支持型领导风格主要是充当这样的角色：面对客户时站在下属的身边，随时准备满足他的要求，这种支持主要是给他们提供建议和反馈，并不是真正地给他们提供解决办法。而在第二个阶段，下属恰恰是需要给他提供具体的办法。

（3）授权型的领导风格是否可以采用？第二阶段的员工是低意愿，有一点的能力，授权会因为他的意愿很低而遭到拒绝。

3.支持型的领导风格

这个阶段下属的工作能力已经比较高了，而且有变动的意愿，这时上司的角色就要转换为一个支持者，让员工自己解决工作中出现的问题，激发下属的积极性，使工作状态保持在一个较高水平上，避免工作状态忽高忽低。所以支持型的领导风格最适合。

其他三种风格是否适用于第三阶段？

（1）指挥型的领导风格不适用第三阶段，因为此时的员工能力较高，

不需要事事指挥。一些指挥的命令会和他的变动意愿相冲突。虽然可能做得还不太好，但是他希望自己独立地做一些事情，如果非要让他按上司的想法做事，他的工作意愿就会往下走。

（2）教练型的领导风格也不适合第三阶段，第三阶段的下属更愿意自己去试一试，不满足于教练教给他的方法，或者说他按照原来教的方法做，也希望探索出新的东西。如果这个时候还去教他，他会觉得上司瞧不起他。

（3）这个阶段下属的意愿是变动的，而他的能力还没有达到可以完全放权的地步，这个时候使用授权型的领导，就会出现一些负面现象。

4.授权型的领导风格

这个阶段的员工是高能力、高意愿，很显然，指挥式的、支持式的、教练式的领导风格都不能适合这个阶段的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教练、指挥、支持都显得多余，这时候应该信任他，给他充分的授权。

这样最能够激发这类员工的积极性。因为有能力、有意愿的员工希望按照自己的想法去达成一个工作目标，而授权的方式满足了他的这种想法。而且上司可以将更多的精力放在其他员工的的辅导或帮助上。

对不同的员工采用不同的领导风格

有时新来的员工属于高能力、高意愿的人，这是否就自然进入到第四阶段了呢？不是，还要针对具体对象采取具体的方法。

1.对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格

刚从学校毕业的人，实际工作能力不一定就强，但是发展潜力很大,我们要把他当做一个新进的员工看待。这样的人可以认为是高潜力，而不是高能力。应该把他列入第一个阶段，采取指挥式的领导风格，不过要和这种高学历的员工达成一个共识，使得他能够认识到自己在实际操作方面需要更多的提高。

2.对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格

通过猎头公司挖进的业内高手，他们能力很强，但是工作意愿不一定高。由于是猎头挖来的，他们的工作阅历都很丰富，这些人刚来的时候都要观察一段时间，看周边的环境是否适合他大干一场。这个过程中他总是处于变动的意愿中。这时候不能采取完全授权型的领导风格，因为此时他对公司的认同度还不高，贸然授权会产生很多的弊端。

做教练式的经理

肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。

（2）引导性活动

在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。所以言传身教对员工的成长大有好处。

2.教练的目的在于帮助下属学习

教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。如果业务员有一个客户拿不下来，经理可以帮助他把客户拿下来，但不是说每一次都得帮助他，而是通过一次的演示告诉他应该怎么来做。

3.协助下属解决特定的问题

下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。这样才能真正地协助下属提高。

教练工作本身有很显著的特点：

（1）一般都是现场发生的。

（2）教练是在工作当中的。

（3）运用的时间要很短。

不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。

4.直接运用在工作上

经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。如果下属的招聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知识。把教练工作定位在下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。凡是不能和具体工作相衔接的教练不被倡导。

5.了解下属的需求

下属特别希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所以上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。

怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。

6.不要一视同仁

对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。要准确地了解下属的水平，有些下属提高得很快，有些下属提高很慢，有些下属对于辅导有非常紧迫的要求，对这类下属进行辅导很快可以提高绩效。而有些下属这个方面迫切程度不高，有些下属工作的缺口没有想象中那么大，对这类下属，可以先放一放，等他自己在工作当中发现问题时再进行教练。

教练式经理需要注意两个问题

除上述六个要点之外，做教练式经理还需要注意两个问题：

1.精心甄选人员

在做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的下属，就是“朽木不可雕”，大家都很苦恼，不知道该怎么办。

解决办法：

（1）招聘时尽可能选择有潜力的员工。

（2）尽量提供良好的工作条件。

2.了解下属的意愿

有些经理在辅导下属时遇到一个问题，就是下属并不按要求去做。即使经理很热情地辅导、建议，下属也不予重视。

这是为什么？

有一个公式：不足+意愿＝有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的

差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否愿意去改变，如果他根本就没有提高的意识，给他提供办法也不会采用。作为企业的中层管理者，对下属进行辅导的时候，一定要及时发现下属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。这样，把他的绩效的差距、不足和他的意愿结合起来，才可以使他的工作绩效不断提高。

现代企业推崇一个理论：企业的经理人首先应该是一个教练。只有当好一个教练，才能做好一个管理者，对于职业经理尤是。这一讲就是介绍做教练式经理的要点和需要注意的一些问题，如果认真领会，一定可以在实践中收到良好效果。