行政管理绩效面谈

行政管理绩效面谈

绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。

常见的误区

现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。

1.不进行绩效面谈

有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。

2.面谈流于形式

有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。

3.有了问题才进行绩效面谈

有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的，认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。

面谈准备

做一个自我评价

每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。

自我评价主要包括以下内容：

第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。

第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。

第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施。

还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法。

其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗列优缺点或者记流水账。

做一个约定

进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。

陈述面谈目的

交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。

下属进行自我评估

作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少，自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向：

第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。

第二种倾向，容易推卸责任。

所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。

向下属告知绩效评估的结果

下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。

商讨下属不同意的地方

比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？

下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯定下属，找出他的不足。

要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意：

（1）从看法相同或相近之处开始

这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是：

常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。

②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。

③就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？

要点二：（2）不要辩论

共同制定绩效改进计划

大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点；

（1）绩效改进计划

就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。

(2)改进计划的关键在于共同制定

不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。

对权力的分析

中国是一个官本位影响比较深的国家，请谈一谈你对权力的认识。

职业经理是企业管理指挥链条中的一个环节。对下属来说，他是一个领导者。职业经理从开始担任企业管理者那天起，就一天天地按照指挥链在晋升，一天天地走向权力的更高台阶。有人认为，有了权，就可以指挥别人，别人就要听我的，就没有办不到的事情。实际情况并不是这样。

权力的三个特点

1.强制性

运用权力的时候实际上是强制别人做事情，也就是说让别人必须按照自己所说的去做。权力的第一个特点就在于它是带有强制性的，常迫使别人做什么事情。

2.潜在性

权力往往是潜在的，对每一个经理人来讲，往往是最后的手段和解决办法。但是很多职业经理忽视了这一点，在自己的工作当中，甚至每时每刻都不忘动用自己的权力。实际上，让别人自觉地做事情，权力才会发挥它的价值。

如果你天天用权的话，权力也就失去了它的威力。试想，如果你每次向下属布置工作时，都要用权力迫使下属接受和服从的话，你这个经理也就当到头了。可是，正是这一点，往往被许多职业经理忽略，以为自己有了权力就可以随时动用权力。特别是当下属对于指令不理解、不情愿时，经理动用自己的权力，用“如果明天早上一上班我还看不到这个报告，你就别来上班了”之类的话迫使下属去做事。其实，这样做已经是“黔驴技穷”了。

3.与职位相联系

我们所说的权力，其实指的是与职位和职责相联系的权力，不可能超越职位去行使权力。比如说一个部门的经理不可能去指挥别的部门的员工或者下属做这做那，人家根本就不会理你，因为这是在你的权力界限之外。权力的行使，仅仅局限在和职权职位有关的方面，所以企业当中的权力就叫职权。超越职位的权力是没有的。

权力戒律

权力是一把“双刃剑”，有好处也有麻烦，正确地运用权力对职业经理来说非常重要。

1.权力不能用来激励

权力的特点就在于它的强制性，就是强迫别人做事情，而每个人最愿意做的是出自本意的事情。世界上没有人愿意被别人领导，没有人甘心情愿地当别人的下属。

当你运用权力的时候，如果不能带来任何的激励，实际上是在强迫下属，他的内心是抵抗的，在这个时候，每个人的创造性是极其有限的。所以，权力不能带来激励，它不能激发下属去做一些事情。

有些经理认为有权力给予下属奖赏，认为“有权就好办”“有权就能激励下属”“如果我有给下属加薪、晋升的权力，我就能够激励下属”等等。其实，有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。

2.权力不能让人自觉

权力的特点，在于迫使别人服从自己的意见。这就意味着，当你运用权力时，你的下属是被动的、不自觉的，或者说，是你说一下，他动一下，你说怎么办，他就怎么办。

许多职业经理，在拥有一定的权力之后，往往有一种潜意识，认为既然我是你们的上司，下属就应当自觉地服从我的意志，自觉地按照我的想法去做事。结果许多经理发现，自己已经明白地强调了多次的问题，下属就是“死不改悔”。

3.权力不能带来认同

职业经理常犯这样的错误：

一种是：这件事情就这么定了，大家别争了。

还有一种：你们懂什么，我做多少年经理了，这个业务我干多少年了，你们根本就不懂，你们就按我说的办，没错，就这么干。

这种方式只能强迫别人按照你的想法去做，但是你绝对不能让别人认同你的想法。

很多下属实际上对上司的评价并不那么好，并不像上司自己所感觉的那么好。在官本位传统很深的社会里，很多的职业经理可能觉得自己很会玩弄权术，通过玩弄权术使得下属认同自己。其实，运用权术导致下属怕你，怕你运用权力去整他，或者给他穿小鞋，或者是给他难堪，总之你是想让他怕你，他怕的结果就是你说什么他都认同。这是一个虚假的认同。

4.权力于下属的影响有限

现代社会中，员工和企业之间的关系是一种契约的关系，而契约仅仅发生在劳动方面，就是付出劳动获得报酬，不是说他把整个人都交给组织了。这种情况下，权力根本就不能滥用。

另外，权力对于将要离开的人根本没有效果，权力对于那些资格很老、工作成绩一般、不求上进的人也没有效果。

有些职业经理有权力崇拜的倾向，认为并非权力的作用有限，而是不会用。有些上层经理认为，有了权力，事情还不好办？下属还能不“巴结”自己？他们沉溺于对权力的迷信之中。

5.权力不能滥用

职业经理本身没有太多的权，但经常滥用权力，有的时候对于下属，对那些希望在公司获得成长的人来讲，直接上司滥用权力对他生存和发展的压力比高层的权力滥用要大得多。职业经理权力的滥用往往是损害具体的人。

公司里权力滥用的典型表现：

①仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为；

②为了个人用途私自动用组织资源；

③以授权的名义将个人职责推给下属；

④在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施；

⑤主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为；

⑥给与自己关系好的下属额外的好处或给与自己关系不好的下属额外惩罚；

⑦运用权力“统一”下属的思想和行为。

6.慎用权力

慎用权力，就意味着你必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖赏或惩罚的决定。

销售部经理在给销售代表们分派销售责任区和销售指标时，必须用事先确定的划分标准和原则，否则可能会因为客户的“肥度”不同而引起某些销售代表的不满。

慎用权力，还意味着不到万不得已，不要运用权力。

必须让下属明白：你为什么要这样行使权力。这样，你行使权力才能对他们未来的行为产生你所期望的影响效果。

显然，如果你事先就让下属们明白，什么样的表现可以升迁，或者升迁的标准是什么，不仅可以引导下属的行为，而且在做出升迁谁的决定时，争论和不满会降低到最小程度。相反，如果你事先什么也不说，下属们不知道升迁的标准，你决定了升迁者后，才告诉他们标准，不仅不会引导下属的行为，还会引起激烈的冲突。

权力因职位而获得，权力带来的往往不是正面的东西，不是促成建立我们的领导力的东西，而往往是一个损害我们作为企业的管理者，一个项目的领导者的形象的东西。只有我们把权力作为工作的基础，作为一个最后的手段，一个支持我们利用其他的领导方法改进工作，提高下属的工作业绩，激励下属的工作积极性的方式的时候，权力才有效。