行政管理有效激励技能

行政管理有效激励技能

激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。所谓激励就是指个人在追求某种既定目标时的愿意程度。正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在《人类行为：科学发现成果》一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。

为什么人要被激励

“激励”一词作为心理学的术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。在此，激励是指激发人的动机和内在的动力，鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的心理过程。可见，激励的本质就是激发、鼓励，努力调动人的积极性的过程。每个人的工作成效取决于他的能力和积极性以及环境的影响。用公式表示即是：

P=f [(A×M)×E] 

在公式中，A表示能力，包括智力和体力两个方面，M表示激励，E表示环境，P表示工作绩效。公式表明，工作绩效P是由工作能力A、激励程度M、环境影响E所构成的一个函数。显然工作绩效将随着这三者的变化而变化。 

自从二十世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家开始从不同的角度对激励问题进行系统研究，并提出了相应的激励理论，这些理论为管理者实施激励提供了重要的指导。

美国著名心理学家亚伯拉罕•马斯洛认为：人是有需要的“动物”，需要产生了人的动机，需要是激励人工作的因素。人的需要可以归为五大类，或五个层次：

第一层次的需要是生理需要。即维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、住所、性等的需要；

第二层次的需要是安全保障的需要。即有关人类避免危险的需要。如生活要得到的基本保证、避免人身伤害、职业保证等；

第三层次的需要是友爱和归属的需要。是指个人对爱、情感和群体归属的需要。如在生活中感到需要朋友、爱人，渴望与同事之间有深情厚谊等；

第四层次的需要是尊重需要。马斯洛认为：人都希望自己有稳定牢固的地位，希望得到别人的高度评价。尊重的需要包括别人尊重自己和自尊、自重；

第五层次的需要是自我实现需要。这是最高层次的需要。它具体是指一个人需要从事自己最适宜的工作，发挥最大的潜力，成就自己所希望的理想等等。

马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。在某一特定的时期内，总有某一层次的需要占主导地位，在这一需要得到满足后，更高层次的需要便占据了主导地位；人的需要是不断由低级向高级发展的，己经得到满足的需要就不再是人们工作的主要动力了，因此不再具有激励作用。管理者必须认真分析人的需要层次，用人们正在追求的那级层次的需要来激励他们，才能取得好的激励效果。

－组数据证明：人们喜欢把自己当成胜利者，Thomas Peters & Robert H. Waterman在其著作《追求卓越》中发表了一组数据，充分说明了接受测试者的自认为数据远大于实际生活中的合理数据范围，人们都希望自己是佼佼者。

心理学家威廉詹姆士通过研究发现，一个没有受到情感激励的人，仅能发挥其能力的20%～30%；当他受到情感激励时，其能力可以发挥到80%～90%。在人的一切活动中，情感因素发挥着很重要的作用。激励是激发人的动机，诱发人的行为，使其产生内在动力，并朝着所期望的目标努力不断强化个性行为的过程。

管理离不开激励，一名优秀的管理人员，应该努力成为一名优秀的激励者。激励的过程，也可以看作是激励者通过某种手段使被激励者产生动力的过程。而动力的产生需要有差别，没有差别则形不成动力。有效的激励要允许有差别，要想办法制造差别，要有效地利用差别。只有差别，才能产生你所希望的动力。

通常人们把激励理论分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论。而领导者常用的三种激励法分别是恐惧激励法、诱因激励法和人性激励法

◆ 恐惧激励法

使用恐惧激励法的领导喜欢扮演“黑脸”，他利用惩戒方式来造成下属心理的恐慌，其主要目的并不在于恐吓或报复，而是提醒、促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，进而激励士气。

惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失败和错误中汲取教训，以杜绝不良行为。惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。使用恐惧激励法时，应遵循以下的5个原则： 

① 事先告知原则：事前清楚地公布并警告哪些行为是不被容许的，让大家知道违反者可能会受到什么样的惩罚。

② 即时惩戒原则：一旦发现有违规犯纪的行为，立即调查清楚，并很快做出裁决。

③ 公正公平原则：对于相同的违纪行为，避免有轻重宽严不一的惩罚。

④ 顾及颜面原则：惩戒应避免在大庭广众之下进行，要顾及下属的颜面。

⑤ 适可而止原则：点到为止，不让受惩罚者长期处于恐惧不安之中。

◆ 诱因激励法

如果将惩罚比喻成迫使驴子向前行的鞭子，那么,“诱因”就是引诱驴子向前迈进的胡萝卜了。每位领导者都被他的上级赋予一种特权，可以运用他权责范围内可支配的金钱或其他代替物来作为激励其下属的重要工具。例如用金钱进行激励，世界500强企业的绝大多数领导人也都相当支持“金钱是绩效温度计”的说法。但金钱的效力仍有一定的限制。费洛•韩特指出了金钱激励法的困境所在：如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么当员工的某一项需求被满足后，就要不断去推出新的诱因，以便进一步激励员工。 

诱因激励法往往采用物质激励，在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱虽不是惟一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论采取工资的形式，还是采取奖金、优先认股权、红利等其他鼓励性形式，金钱都是重要的因素。

对不同的人来讲，金钱的激励作用是有区别的。对那些需要抚养一个家庭的人来说，金钱是非常重要的；而对那些己经功成名就的、在金钱的需要方面已不那么迫切的人来说，金钱则不那么重要。

要使金钱成为一种有效的激励手段，必须使薪金和奖金能够反映出个人的工作业绩，否则，即使支付了奖金，也不会有很大的激励作用。并且，只有当预期得到的报酬远远高于目前个人收入时，金钱才能成为一个强有力的激励因素。

例如股票期权是对经营者（或核心员工）实行的一种有长期激励作用的物质激励方式。标准的股票期权是指经营者享有在企业资产所有者约定的期限内（如3-5年内）以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。行使本企业股票期权的经营者，在约定期限内，按照预先确定的价格购买本公司股票，如该股票价格届时上涨，那么，经营者在他认为合适的价位上抛出股票，就能赚得买进股价与卖出股价之间的差价。

◆ 人性激励法

“人性激励法”是一种非常受欢迎的方法。IBM公司为了奖励杰出人员，不惜花大钱，请设计师为这群员工作造型、拍照，再做成旗帜悬挂在接待室，让家人或来宾都能清楚地知道他们立下的汗马功劳。这就是所谓的“人性激励法”。 

领导人可以运用以下的方式进行人性激励：给额外的休假；赠送球赛票；让他当一天老板；颁授奖杯、奖牌；送他去参加培训等等。人们除了要获得金钱之外，还要得到“自己很重要”的感觉，因此，谁能够满足人们内心深处的需求，谁就是最好的激励者。目前企业经常采用的精神激励方法主要有：

① 情感激励法。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心员工生活，关心员工的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。

② 领导行为激励法。有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。

③ 榜样典型激励法。人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。如果有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。

④ 目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性的，如产量、品种、质量、利润等；也有精神性的，如企业信誉、形象、文化以及员工个人心理的满足等。

⑤ 参与管理法，是指让员工或下级不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。让员工参与管理，可以使员工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及发展密切相关，增强责任感。同时，主管人员与下属商讨组织发展问题，对双方来说都是一个机会，从而给人一种成就感、尊重感。事实证明，参与管理会使多数人感到激励。参与管理既是对个人的激励，又为组织目标的实现提供了保证。

当然，鼓励下属参与管理，丝毫也不意味着管理者可以放弃自己的职责。相反，管理人员必须在民主管理的基础上，努力履行自己的职责。需要由管理人员决策的事情，管理人员必须决策。

“人性”激励的五大法宝可以归纳为：信任他们、尊重他们、关怀他们、赞赏他们、肯定他们。使人们感到自己重要的诱因往往比金钱、升迁更管用，要时刻让你的伙伴、下属了解你对他们多么信任、尊重与关怀，并且具体表现出来。如果能确实做到以上五件事，你将会拥有一个精锐团队。 

激励不是口号，不是标语，而是培育人才、留住人才的秘密武器。因此，领导者除了要欣然接受新的激励观念和技巧之外，还要不断地学习如何了解人性、满足人性，更重要的是要身体力行。只有这样，才能大步迈上成功的巅峰。激励的三种方法应当这样用：

◆ 丰富的“人性激励”

◆ 足够的“金钱激励”

◆ 最少的“恐惧激励”

激励中的正负激励

根据强化理论，可把激励划分为正激励和负激励。所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，使得这种行为更多的出现，使得员工的积极性更高；所谓负激励就是对职工的违背组织目标非期望行为进行惩罚，杜绝这种行为的再次发生，使犯错误的职工弃恶从善，积极性向正确方向转移。显然正激励与负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

通过树立正面的榜样和典型、扶正祛邪，就会使企业形成一种良好的风气，使整个群体和组织的行为更积极、更富有生气。但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易使员工产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。因此，领导者在激励时应该把正激励和负激励巧妙地结合起来，而坚持以正激励为主，负激励为辅。

负激励使人注意于无错，正激励使人注意于前进，当外界使用负激励的时候，人们会反感，会抗拒，会认为这简直就是对人性的侮辱，而企业的负激励会让员工集中精力在“无错”上，精力都在“无错”上了，就不会有更多的精力放在开创的工作上。正激励与此相反，让人集中在对的地方，让人集中在前进、创造和超越上。

运用“负激励”的方法要寻找新的“激励点”，因为一个人在生产工作中如果反复受表扬、得奖励，这种表扬、奖励将逐渐失去激励作用。在这种情况下，确立新的奋斗目标，把成绩当成新的起跑线，进行“负激励”，自然会成为其他成员的“正激励”，对调动生产积极性会很有帮助。

采用正激励和负激励相结合的方法，要贯彻以正激励为主、负激励为辅的原则，才能收到较好的效果。使用正激励和负激励方法时，必须注意及时反馈，时间越短越好，以免影响激励的作用。激励要有较强的针对性，必须坚持实事求是。使用负激励方法时，还要注意维护被批评职工的尊严，不能伤害其自尊心。

负激励应用的注意事项

要解决激励贬值或激励失效的问题，就要改变激励的方式和方法，要善于运用“负激励”，通过实行“负激励”激发、调动工作热情，达到“正激励”所不能达到的效果，但在具体使用中，需要注意以下事项：

激励必须有针对性、有的放矢，避免“通货膨胀”式的激励，“通货膨胀”式的激励只能是廉价的激励措施，非贬值不可。这种安全激励方式一开始应该是有效的，但随着时间的推移，大家把这种高工资、奖金、福利，看作是人人都应当享受也必须享受的一种待遇，并且这种待遇必须不断提高，如果哪一年不提高或提高幅度不大，就会招来不满、埋怨、非议，甚至会造成消极怠工。而实行“负激励”，让一部分表现差的员工相应降低奖金福利，或者实行末位淘汰制，让消极怠工者尝尝失去“金饭碗”的味道，可有效解决安全激励“通货膨胀”所带来的激励“贬值”问题。 

“负激励”的运用关键是把握好度，把“正激励”和“负激励”有机结合起来，实行严格考核，对表现特别好的员工进行提拔，让完成工作目标的管理人员留任，将不胜任的就地免职。这样一来，就把导向放在了干好现在从事的工作上，让员工意识到表现得不出色会下岗，工作热情自然会高涨。

第三，负激励要做到“负激励面前人人平等”，它的执行比正激励要更为准确和适当，难度也较大。负激励在执行时往往不同于正激励，正激励通常偏向于“锦上添花”，多一点少一点，员工不太会计较；而负激励则不同，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，会导致企业管理者的权威受损，甚至导致企业管理制度形同虚设。例如，一名员工迟到，管理者决不能因为员工的理由是在途中塞车，没有主观错误而放弃对其处罚，否则下次因“塞车”迟到的人会越来越多，因为管理者根本不可能去落实是否真的塞车。负激励更不能因人而异，如某领导的太太或亲戚迟到而放弃对其处罚，那么，所有制度将会流于形式，企业管理必然陷入混乱的状态。

最后，在负激励面前管理者要以身作则，作为企业的领导阶层，管理者要舍得“亏”自己，要陪同员工承担应承担的责任，让员工口服心服。

正激励的效果

正激励是人力资源开发的有效手段，是激发下属发挥潜能的基本措施，是点燃下属工作激情的星星之火，其功能主要表现在以下几个方面：

◆ 有利于挖掘员工的潜力

 “明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作绩效；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对调动下属的积极性有着极为重要的作业。

行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大的潜力。哈佛大学的威廉•詹姆土（William James）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致，如果运用正激励手段鼓舞员工士气，很多看似不可逾越的困难和障碍很可能会迎刃而解。

◆ 有利于员工素质的提高

通过正激励可以控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。如对精诚敬业、业务熟练、贡献突出的员工进行奖励，无疑有助于全体员工业务素质的提高。

◆ 有利于增强组织的凝聚力

行为学家研究表明：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且间接影响其周围的人。正激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。

外在与内在激励的关系和案例

根据“双因素理论”，在激励中可区分为两种因素——保健因素和激励因素。凡满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫做外在激励；满足员工自尊和自我实现的需要最具有激发力量，可以产生满意，从而使职工更积极地工作，这些因素属于内在激励因素，它能使员工从工作中获得很大的满足感，或在工作中充满乐趣、挑战性，或在工作中取得成就，发挥个人潜力，实现个人价值时所出现的成就感、自我实现感。这一切所产生的动力远比外激励要深刻和持久。因此，领导者应善于将外激励和内激励相结合，而以内激励为主，力求收到事半功倍的效果。

内激励可由内酬引发、源自于工作人员内心的激励；内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。

所谓外激励是由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作被一个人完成了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其他额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。

激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程，当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的效果。

激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。

◆ 激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合运用。

◆ 激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。

◆ 激励程度

激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，会直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。

从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。

◆ 激励方向

激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，就应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

对员工的激励需要注意的是：

金钱激励：当预期得到的报酬和目前的报酬相比差距较大时，金钱才有激励作用；

参与激励：人们参与商讨与自己有关的决策会有掌握自己命运的感觉，因此会得到激励，参与使人有成就感；

工作丰富化激励：通过职务设计，使工作丰富化，如改变工作场所条件。

“激励”并不是单纯、单向的鼓励员工。研究指出：激励会导致“互动力”，使个人与组织的能源汇合、交集，为两者产生最大的互利。不同类型的领导者在互动方面做法不一，也将带来不同的互动结果。 

领导者兼顾“个人”目标与“组织”目标的完成，自然产生正面的预期效果，并形成良好循环互动的关系。“组织目标与个人需求间达到互动力的关系，能够产生最高自我激励的境界。”这也正是每个领导者都应该全力以赴的目标。