行政管理的四大基本技能（下）

行政管理的四大基本技能（下）

如何领导

领导是什么 

所谓领导，是指在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。简单地说，领导就是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：

◆ 领导者必须有下属或追随者，没有下属的领导者谈不上领导

◆ 领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力

◆ 领导的目的是通过影响下属来达到企业的目标

领导的实质在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。这种权力在领导者的权力构成中占主导地位。一般而言，法定权包括的内容有：

① 决策权：领导过程就是一个决策的过程，决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。

② 组织权：是指领导者在其领导活动中，根据事业或工作的需要，对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用等做出安排的权力。

③ 指挥权：是指指挥机关或指挥人员向下属部门或个人发布命令或指示等，为实现决策、规划中规定的目标和任务而进行各种活动的权力。这种权力是领导者实施领导的必要保障。

④ 人事权：是指领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权力。这种权力往往具有重大的影响力。

⑤ 奖惩权：是指领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。

影响力的另外一个组成内容是自身影响力，也就是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。这股力量不具备法定性质，它完全依赖领导者的个人修养来决定其在被领导者心目中的形象与地位。构成领导者影响力的因素有：

① 品德；

② 学识；

③ 资历；

④ 情感。

领导与管理的区别在于：管理依据制度；领导是建立在个人权力、专长、榜样的基础上。

领导的作用

在带领、引导和鼓舞下属为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。

1 指挥作用

在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。

2 协调作用

在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，也因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。  

3 激励作用

在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但是也未必能自动而长久地保持下去。这是因为劳动是谋生的手段，人们需求的满足还受到种种限制。如果一个人的学习、工作和生活遇到了困难、挫折或不幸，某种物质的或精神的需要得不到满足，就必然会影响工作的热情。在复杂的社会生活中，企业的每一个职工都有各自不同的经历和遭遇，怎样才能使每一位职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动他们的工作积极性呢？这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。

引导不同职工努力地朝向同一个目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性，这便是领导者在组织和率领职工为实现企业目标而努力工作的过程中必须发挥的具体作用。

领导的素质

个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。通过比较和分析，可以确定哪些品质或特征是一个优秀的领导者所必备的。当判断或预测一个人能否成为一位优秀的领导时，只需要看他是否具有那些特定的品质和特征。根据这些品质和特征的来源不同，可以分为传统的领导特性理论和现代特性理论。前者认为领导者的品质是天生的，与后者的培育、训练和实践无关，因而传统的特性理论也被称为“伟人说”。后者认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的。

究竟哪些品质是一位优秀的领导者所必须具有的呢？斯托格第认为，与领导才能有关的品质很多，包括5种身体特征（如精力、外貌、身高等），4种智能特征，16种个性特征（如适应性、进取性、决断力等），6种与工作有关的特征（职业成就、创造性等），9种社会特征（如合作性、人际关系等）。

在一般情况下，对于领导素质的要求可简化为三个方面，分别为：

1 思想素质

领导者应具有强烈的事业心、责任感和创业精神；有良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不文过饰非，严于解剖自己，深入基层，善于调查研究，工作扎实细致，有布置有检查，实事求是，不图虚名；艰苦朴素，与群众同甘共苦，不搞特殊化，品行端正，模范遵守规章制度和道德规范；有较高的情商，具有影响他人的魅力，平等待人，和蔼可亲，不计较个人恩怨，密切联系群众，关心群众疾苦，多为群众办好事，不拉帮结派。

2 业务素质

领导者应具有管理现代企业的知识和技能。领导者应掌握的业务知识包括：

① 应懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平有中国特色的社会主义理论。

② 应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。此外，还应学习管理学、统计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面的基本知识，并了解国内外管理科学的发展方向。

③ 应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展方向、本企业产品的结构原理、加工制造过程，熟悉产品的性能和用途。

④ 应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识，以便做好政治思想工作，激发职工士气，协调好人与人的关系，充分调动人的积极性。

⑤ 应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。

领导者不仅应具有一定的业务知识，还要有较高的业务技能，主要包括：

① 较强的分析、判断和概括能力。领导者应能在纷繁复杂的事务中，透过现象看清本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，进行有效的归纳、概括、判断，找出解决问题的办法。

② 决策能力。决策，特别是经营决策正确与否，对企业生产经营的效果影响巨大。企业的领导者决策是多种能力的综合表现。任何正确的决策，都来源于周密细致的调查和准确而有预见的分析判断，来源于丰富的科学知识和实践经验，来源于集体的智慧和领导勇于负责精神的恰当结合。因此，决策要求在充分掌握企业内外环境资料的基础上进行科学的预测，并对多种方案进行比较和选择。

③ 组织、指挥和控制的能力。领导者应懂得组织设计的原则，如因事设职、职权一致、命令统一、管理幅度等，熟悉并善于运用各种组织形式，善于综合运用组织的力量，协调人力、物力和财力。控制能力要求在实现企业预定目标的过程中，能够及时发现问题并采取措施予以克服，从而保证目标的顺利实现；在确认目标无法实现时，要能果断地调整目标。

④ 沟通、协调企业内外各种关系的能力。善于与人交往，倾听各方面的意见，应是交换意见沟通情况的能手。对上，要尊重，争取帮助和支持；对下，要谦虚，平等待人；对内，要有自知之明，知道自己的长处和短处；对外，要热情、公平而客观。  

⑤ 不断探索和创新的能力。对做过的工作能及时认真总结经验，吸取教训，善于听取不同意见，从中吸取有用的东西。对新鲜事物要敏感，富有想象力，思路开阔，善于提出新的设想、新的方案，对工作能提出新的目标，鼓舞下属去完成任务。

⑥ 知人善任的能力。要重视人才的发现、培养、提拔和使用，知其所长，委以适当工作；重视教育，提高下属的业务能力，大胆提拔，勇于启用新人。

3 身体素质

领导者负责指挥、协调组织活动的进行，这项工作不仅需要足够心智，而且需要消耗大量体力，因此，必须有强健的身体、充沛的精力。

吉沙利品质理论

对于领导的素质，吉沙利提出了自己的品质理论，并就每个品质测算出了相对重要性，吉沙利品质理论和相对重要性如表4-1所示。

事实上，这些研究的成果很不一致，甚至相互矛盾。往往有的品质在某项研究中对领导的成就有积极的影响，但在另一项研究中则是否定的结论。在实践中，这些品质仅仅与选择领导者有关，而与他们的成就没有太大的关系。

领导集体的构成

组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而言的。

在领导集体中，为首的领导者特别重要，他在领导集体中起着核心和舵手的作用。

但是，现代企业的生产经营活动异常复杂，如果单靠一个人的聪明才智，是很难有效地组织和指挥企业的生产经营活动的。因为世界上很少有无所不能的全才，可以说绝大多数人都是某一方面的专才，无论科学技术或管理方面都是如此。但如果把专才组织得好，可以构成全才的领导集体。

一个具有合理结构的领导班子不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。领导班子的结构一般包括：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。

1 年龄结构

不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验，因此，寻求领导班子成员的最佳年龄结构是非常重要的。领导班子应该是老、中、青三代相结合，并向年轻化的趋势发展。

现代社会处于高度发展之中，知识更新的速度越来越快。尽管随着年龄的增长，也会增加知识数量的积累，但吸收新知识的优势无疑属于中青年人，人的知识水平的提高与年龄的增长没有必然的联系。现代生理科学和心理科学研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系

在智力诸因素中，中青年占有明显的优势。人的经验与年龄一般呈正向关系，年老的人经验往往比较丰富。因此，领导班子中老、中、青结合，有利于发挥各自的优势。

领导班子的年轻化是现代社会的客观要求，是组织现代化大生产的需要。但年轻化绝不是青年化，不是说领导班子中成员的年龄越小越好，而是指一个领导集体中应有一个合理的老、中、青比例，有一个与管理层次相适应的平均年龄界限。在不同管理阶层中，对年龄的要求，对年轻化程度的要求，应有所不同。

2 知识结构

知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。

领导班子成员都应具有较高的知识水平，没有较高的文化知识素养，就胜任不了管理现代化企业的要求。在现代企业中，大量的先进科学技术被采用，在复杂多变的经营环境中，为了使企业获得生存、求得发展，企业领导人员必须具有广博的知识。随着我国社会经济的发展，职工的文化水准在不断提高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。

3 能力结构

领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系。这种运用知识的能力对于管理好一个企业是非常重要的。能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力等等。每个人的能力是不相同的，有的人善于思考分析问题，提出好的建议与意见，但不善于组织工作；有的人善于组织工作，但分析问题的能力较差等等。因此，企业领导班子中应包括不同能力类型的人物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家，这样才能形成最优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。

4 专业结构

专业结构是指领导班子应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从而从总体上强化这个班子的专业力量。在现代企业里，科学技术是提高生产经营水平的主要手段。因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业经营的客观要求。

以上所述的领导班子的结构仅是主要方面的。此外，还有其他一些结构，如性格结构等也是需要注意的。按照这些要求形成的领导集体将是一个结构优化、富有效率的集体。

管理方格理论

管理方格理论是美国管理学家布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出的。该理论可用一张方格图来表示，在这张图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每条轴划分为九小格，第1格代表关心程度最低，第9格表示关心程度最高，整个方格图共有81个方格，每一小方格代表一种领导方式

布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式。

① 9．1型方式（任务型）。只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。

② 1．9型方式（乡村俱乐部型）。与9．1型相反，即特别关心职工。持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产业绩自然会提高。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降。

③ 5．5型方式（中庸之道型）。既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼，遇到问题总想敷衍了事。此种方式比1．9型和9．1型强些。但是，由于牢守传统习惯，从长远看会使企业落伍。

④ 1．1型方式（贫乏型）。对职工的关心和对生产任务的关心都很不够。这种方式无疑会使企业失败，在实践中很少见到。

⑤ 9．9型方式（团队型）。对生产和人的关心都达到了最高点。在9．9型方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，团队关系和谐，能够出色地完成任务。

从上述不同方式的分析中，可以得出下述结论：作为一名领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成情况，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。

领导风格

领导风格就是领导者的管理风格。当一种价值观形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种价值观是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业价值观就可能会与形势的需要不相适应。当企业出现困难或危机时，企业需要重新评估自己的价值观，重新评价自己的实际经营策略。这时就需要企业的最高领导者站出来，对原有模式提出质疑，并探讨新的经营模式与方向。当然这些举动将面临来自多方面的强大阻力，冲破这层阻力必须有权力和领导者个人魅力风格的支撑。成功的领导风格包括：

1 强制型领导风格 

在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先在灵活性上，强制型领导极端的完全服从的决策方式使组织中新的思想不能发挥作用，人们普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，因此灵活性会受到很大的影响。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变得愤愤不平并采取不合作的态度。其次在报酬系统方面，能激励大多数员工的不仅是挣到更多的钱，他们还追求完成工作时的满意感，而强制型领导风格会减少这种满意感。领导者常常告诉员工，他们的工作对实现公司的目标有很大的作用，并通过他们的成功来激励员工。但强制型领导风格却使得这种方式不能起到应有的作用。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。 

虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了如地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。如果领导仅仅依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格，而不关心其他员工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。 

2 权威型领导风格 

调查显示，在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面。确切地说，权威型领导是一个理想主义者；他通过让员工们了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们，使得员工了解自己的作用以及为什么起作用。同时，权威型领导还能通过在一个宏伟的蓝图中构筑个人的任务，围绕蓝图明确定义各种标准，并根据员工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其绩效情况进行反馈，使每个员工了解成功及报酬的标准，从而实现员工对组织的目标和战略的认同达到最大化。权威型领导在确定目标时往往会给员工留下足够的空间保留自己的想法，并给予员工创新、体验和冒一定风险的自由，从而使得企业能保持一定的灵活性。由于它对企业工作氛围的积极影响，这种风格在大多数企业中都能取得较好的效果。而当企业处于不确定状态时，这种风格尤其有效。一位权威型的领导会设计一个新的方案，从而将他的员工带入一个新的长远规划中去。 

但这种风格也并不是在任何情况下都能起作用。当领导者与一个专家或比他更有经验的同龄人一起工作时，这些人也许会认为这位领导的架子太大或不可靠近，这种风格就会导致失败。同时，如果一个管理者过于想成为权威，他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等的精神。虽然这样，领导者应该理智地充分利用权威这一规律。它也许并不能保证一次就达到目的，但从长期来看，这种领导风格的确是有较高效率的。 

3 合作型领导风格 

如果说强制型领导要求“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来”的话，合作型领导就是提倡“员工先行”。这种领导风格关注的是周围的员工，它更重视个人及其情感，而不是任务和目标。合作型领导努力使员工心情舒畅，并在员工之间创造和谐的气氛。同时合作型领导不会对员工完成自己工作的方式进行不必要的责难，能给予员工以最合适的方式与工作的自由，这都有助于灵活组织风格的形成。从对工作的认识和奖励的角度来看，合作型领导会给予下属大量积极的评价，这对员工往往具有很大的激励作用。合作型领导也是建立组织归属感的专家，他们会以一个蛋糕来庆祝一个小组的成功，从而与员工分享成功的欢乐，他们是自然关系的建立者。合作型领导风格具有的积极作用使得它几乎可以用于任何情形，而当领导在努力建立团队内部的和谐、提高士气、改善沟通或修复受损的信任时，使用这种风格会更有效。 

虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。因为这种风格比较强调表扬，有可能使不好的业绩没有被及时改正，员工也可能认为做一个平庸的人在组织中是被允许的。由于领导很少在怎样改善方面提供建设性的建议，员工必须自己搞清楚应该怎么办。当员工面临复杂的困难而需要明确的指导时，这种风格往往使他们面临无人指导的困境。如果过于依赖这种风格，可能会导致一个团队的失败，这大约就是许多合作型领导常使用权威型风格的原因。由权威型风格构建蓝图、建立标准，并让员工了解他们的工作是怎样推进组织的目标的，再把这种风格换成合作型领导的关心、培养，从而就把他们结合到一起了。 

4 民主型领导风格 

民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任、尊敬和忠诚；通过让员工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织的灵活性和责任感；通过倾听员工所关心的问题，从而了解如何保持高昂的士气。这种领导风格使得员工处于一个民主的系统中，他们在决定自己的目标及衡量成功的标准方面享有发言权，并能清楚地了解什么是可以实现的，什么是不能的。这种风格在领导自己并不清楚应该怎么做、并需要有能力的员工的指导和建议时，往往能发挥最大的作用。即使领导有很强的预见能力，民主型领导风格对实现目标的过程中新的意见和建议的形成也有很大的作用。 

然而民主型领导风格也有自己的缺点，那就是它对工作氛围的影响设有其他的风格大。它的一个令人不能容忍的结果是无休止的会议，因为需要深思熟虑，而一致的意见又很难形成，唯一可以做的就是安排更多的会议。有一些民主型领导倾向于把一些关键问题推后讨论，希望经历一系列的失败后就能达到目的，而员工最终会感到迷茫及无人指导。这种风格在有些情况下甚至有可能导致冲突升级，它在雇员不胜任或没有得到明确的建议时作用也不大。 

5 方向制定型领导风格 

与强制型领导风格相似，方向制定型领导风格也经常被管理者所采用，但对这种风格的使用应该有节制。在此种风格下，领导者会制定相当高的绩效标准，并以身作则，他希望能把事情做得又快又好，对周围其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作任务，他会用其他人代替他们，因此这种风格常常会破坏工作氛围。许多员工不能容忍方向制定者的过高业绩要求，从而导致员工士气下降。也许在领导者的头脑中，工作的指导方向是明确的，但他往往不会把它清楚地表述出来，因此工作不再是朝着一个明确的方向发挥自己的最大潜力，而是对领导希望怎么做进行猜测。同时，员工也感到领导并不相信他们的能力，不允许他们以自己的方式工作。结果是工作的灵活性和责任心下降了，工作成了集中性的任务，并以一成不变的形式进行下去。而且方向制定型领导一般不对员工的工作情况进行反馈，当他发现员工的工作滞后时，所做的仅仅是跑过去替换他们。如果领导有事离开，人们会感到有专家制定规则而无人指导。因为人们不知道自己和工作是如何帮助组织目标的实现，他们的责任感将在方向制定型领导的统治下逐渐消失。 

但方向制定型风格并不总是起到负面的作用。这种方法在所有员工自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的情况下（如研发小组或法律小组）能起到良好的作用。而且如果需要领导的是一个非常有能力的小组，这种风格能保证工作按时甚至提前完成。但与其他领导风格一样，方向制定型领导风格也不能单独使用。 

6 教练型领导风格 

这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起。教练型领导鼓励雇员建立长期发展目标，并帮助他们制定实现目标的计划。他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有利并能促进长期的学习，领导也愿意承受短期的失败。这种风格需要大量的对话，而对话能促进工作氛围各个方面的改善。当一名雇员知道他的领导在关注着他并一直关心他的所作所为时，他就会放心大胆地工作，因为他知道他能得到及时的指导和反馈。 

如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。现实的情况是，一些公司已意识到了这种风格的作用，并在试图运用它，他们想使用这种方法为员工提供持续的绩效反馈从而激励员工，但他们往往缺乏进行有效指导的能力。在6种领导风格中，教练型风格是最少被采用的一种。许多领导说，他们在面临压力极大的经济环境时，根本没有时间去运用这种慢速而又乏味的教育员工并帮助他们成长的方法。但实际情况是，在第一次使用后，这种方法只会占用很少的时间或根本不占用额外的时间。当然，这种风格往往侧重于个人的成长而不是与工作相关的任务。虽然教练型领导风格也许并不能保证最终结果，但它的确能帮助实现目标。 

包括这项研究在内的许多研究表明，一个领导越能展现出多种风格，他将越容易成功。如果一个领导能掌握四种以上的风格，尤其是其中的权威型、民主型、合作型和教练型风格，他将会得到最好的工作氛围和绩效，当然成功的领导还要学会根据情境需要灵活选用合适的领导风格。实际上，很少有领导能同时具备这些领导风格，能在正确的时间和场合恰当运用这些风格的人就更少了。补救方式可以是领导与具备他所欠缺风格的人共同组建团队，或者是扩展自己的领导风格。

如何控制

控制是指确定工作标准、衡量绩效和纠正偏差的活动，为什么要进行控制，主要有以下原因：

◆ 环境变化要求控制

◆ 管理权力的分散要求控制：滥用权力和权力整合中的协调

◆ 工作能力的差异要求控制：对计划理解的差异；认识的差异；能力的差异等等。

在对目标控制时，一般的控制方法包括：

◆ 预先控制：风险因子与应尽预案

◆ 现场控制、生产5S等；指导下属正确的工作方法；保证计划执行和计划目标的实现

◆ 成果控制：事后控制，通过对过去经验教训的总结，规划未来活动

◆ 财务分析、成本分析、质量分析、职工绩效评价等等

预先控制

生产控制中的预先控制方式是在生产活动之前进行调节控制的一种方式。生产控制依次出现了事后控制、事中控制以后，人们自然提出了是否可实行事前控制，防患于未然。人们从目标管理中得到启示，创造了事前控制方式。

预先控制方式是利用前馈信息实施控制，重点放在事前的计划与决策上，即在生产活动开始以前根据对影响系统行为的干扰因素进行种种预测，制定出控制方案。这种控制方式是十分有效的。例如，在产品设计和工艺设计阶段，对影响质量或成本的因素做出充分的估计，采取必要的措施，可以控制质量或成本要素的60%。有人称它为“储蓄投资管理”，意为抽出今天的余裕为明天的收获所做的投资管理。

 预先控制方式的控制要点是：

◆ 以对干扰因素的预测作为控制的依据

◆ 对生产系统的未来行为具有充分的认识

◆ 依据前馈信息制定计划和控制方案

现场控制

生产活动的现场控制方式是一种对进行中的生产系统作日常性控制的控制方式。现场控制方式一般是利用反馈信息实施控制的。通过作业核算和现场观测获取信息，及时把输出量与控制目标进行比较分析，采取纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。显然，它的控制重点是当前的生产过程，要把生产活动置于严密的控制之中，保证计划的顺利执行。有人形象地称之为“消费管理”，意思是对今天所花费的人力物力所进行的管理。事中控制可以避免完不成计划的损失，但是频繁的控制活动本身也需要付出代价。

 现场控制方式的要点是：

◆ 以计划执行过程中获取的信息为依据

◆ 要有完整准确的统计资料和完备的现场活动信息

◆ 要有高效的信息处理系统

◆ 决策迅速、执行有力，保证及时控制

事后控制

事后控制方式是待问题偏差发生之后，才采取控制程序、改正问题，因此又称为回馈性控制。事后控制方式根据当期生产结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮生产活动中实施控制的方式。它是利用反馈信息实施控制的，控制的重点是今后的生产活动。其控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。经过几轮的反馈控制可以把事情做得越来越好。有人称它为“负债管理”，意指今天的管理是为昨天欠下的债所做的。这种方式在我国企业中有着广泛的使用，例如在质量控制与成本控制中到处可见，特别是在成本控制中大量沿用这种方式。事后控制的优点是方法简便，控制活动量小，控制费用低。但其缺点也很明显，不良结果一旦发生，损失已经造成，无法挽回了。

 事后控制方式的控制要点是：

◆ 以计划执行后的信息为主要依据

◆ 要有完整的统计资料

◆ 要分析内外部环境的干扰情况

◆ 计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量

适度控制

如果控制过多，会打击下属的工作积极性，削弱基础组织功能和作用；如果控制不足，则会带来组织活动的混乱和风险。因此，控制的强弱和人的素质以及工作性质密切相关。

适时控制

适时控制主要是指纠正偏差应在偏差产生之前找到风险因子，并进行防范；质量控制预警系统能够防止控制过多和控制不足。

在进行控制时，控制使用的检查衡量办法要能正确反映企业实际，所以应定期检查控制手段，与时俱进，而且应采用弹性控制，做到计划弹性、目标弹性、绩效衡量弹性；“严防死守”无弹性的弹性控制。