行政管理管理的四大基本技能（上）

行政管理管理的四大基本技能（上）

管理案例分析

在第二项技能里，领导没有给大花猫组织力量，没有进行配置资源，没有创造一个充满诱饵的环境把老鼠引过来，或者利用老鼠夹子帮助大花猫。领导没有任何组织的行为，没有进行控制，只单纯进行激励，局面往往会完全失控。

案例中，在主人的领导角色、大花猫的下属角色和老鼠的竞争对手角色关系中，老鼠成为无风险对象。老鼠被猫抓住叼在嘴里，在主人面前溜一圈，对于老鼠可能面对的所有风险而言，这是最低的风险，此刻它与大花猫构成了战略联盟。这就意味着，由于管理的不合理，企业就会把自己的员工推向竞争对手的一边，竞争对手与自己的员工形成战略联盟对付自己，这是非常失败的管理造成的。

如何制定计划

在实践中，管理人员“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，工作没有计划，往往是导致管理失败的根本原因。管理者在制定计划之前，一定要对自己的工作、企业的内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也可称之为问题，在此，问题是个中性词。

 对于问题，管理人员首先要明确其性质，看该问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应做出规律性的解释并应用相应的政策来解决；如果纯属个案，就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些是常见问题的首次出现，有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有相应的处理方法，而该问题在以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。

接下来，管理人员就要查找影响问题的主要原因，进行诊断并确诊，如果条件不具备，计划的标准可以适当地制定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其他矛盾就都会迎刃而解。管理人员可以通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，然后在计划中有针对性地予以解决。

战略计划

“战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争中重视方略，战争方略的简称就是“战略”。战争重视战略也重视战术，战略与战术都是谋略，但也有区别。战略针对全局，战术针对局部；战略针对长远，战术针对当前。 

1965年，美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中重视方略，企业竞争的方略就是企业战略。 

企业发展战略是对企业发展的谋略。谋划企业发展也有战略与战术之分。企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性的谋略。企业发展战略具有四个特性：一是整体性，二是长远性，三是基本性，四是谋略性，这四个特点缺一不可。

战略计划是由管理者在运行计划阶段初期制定的一份文件。内容包括：总体任务、设想、目标、需求确定过程、可利用的战略选择、当地市场机会和不利因素、主要职能领域风险、职能部门战略计划制定步骤、政府和其他合作伙伴角色、初期预算和初期员工招募计划等。

计划目标的确定

1 确定目标

目标如果制定错误，一切都将随之出错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。在计划目标的制定中，可以量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。

管理大师彼得•德鲁克曾说过：在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备那些最基本的条件。边界条件又被称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，即制定什么样的目标取决于办事原则。此外，确立目标时要适当地留有一定的余地，以保持可持续发展。

有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量多地征求下属的意见。征求下属意见要遵循以下两个原则：

◆ 独立性原则

所谓独立是指在员工提出建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见；被迫从众的人虽然有自己的观点，但是因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见。不管是哪一种从众心理，都会影响员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。

◆ 排斥性原则

排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案。因为根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。不同的意见能保证头脑清醒，可以使方案在实施过程中有一定的应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于管理者及时把握员工的脉搏。因此，在制定计划的过程中应该有一些不同的声音，使计划成为“众谋和详虑”的计划，“众谋”是指大家共同策划，“详虑”是指仔细论证。

方案拟定之后，一般会出现如下三种情况：

①有多个草案都不错，这时制定计划会比较轻松，能够优中选优；

②草案虽然都不错，但实施的条件不具备，只能暂时搁置，创造时机，以待实现；

③几种草案都不能令人满意，但必须实行几个草案之中的一个，所以只能从不好的草案中选出一个相对较好的草案。

无论遇到哪种情况，在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。

计划的目标必须是能够量化和评价的，而且目标要有适度的挑战性。如果一个目标非常容易实现，对于下属就会没有任何压力，从而无法激发下属的潜力；但是如果压力过大，下属也会不堪重负。在心理学上，适度压力是推动一个人进步的最好方法。

2 矩阵图的用法

制定目标时要确定分级目标和目标完成的时间，在此介绍矩阵图的用法。矩阵图法就是从多维问题的事件中找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图分析问题，确定关键点的方法。它是一种通过多因素综合思考、探索问题的好方法。

在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。

矩阵图的形式如图3-2所示，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、…是属于A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；B为另一个因素群，b1、b2、b3、b4、…为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。

质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格品时，着重需要分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。 

矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，而且不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个特点：可用于分析成对的影响因素；因素之间的关系清晰明了，便于确定重点；便于与系统图结合使用。

3 横道图的用法

第二个推荐使用的工具是横道图，横道图也叫甘特图（Gantt chart），是在20世纪初由亨利•甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行以及实际进展与计划要求的对比。

例如时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边，计划包括哪些活动、这些活动的顺序以及每项活动持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的线框表示活动的实际进度。甘特图作为一种控制工具，能够帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。

计划的实施

1 计划的实施

计划制定后实施更为重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。浴盆曲线规律是指故障率是时间的函数，典型故障曲线纵轴是失效率，横轴是过程，被称为浴盆曲线。曲线的形状呈两头高、中间低的形态，具有明显的阶段性，可划分为三个阶段：早期故障期、偶然故障期、严重故障期。

在整个计划实施的过程中，早期的失效率往往比较高，这是因为计划本身有不甚完善的地方，因此属于正常现象。中期的失效率则降低了，说明计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持，一定要防止半途而废，防止中途效应。后期的失效率又会升高，这是因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。

在计划实施的后期，如果发现有不符合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。同时，要遵循慎重原则，大方向既然已经确定了就不要轻易改动；如果轻易改动大方向，会给员工造成很多困惑。中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策的多变也证明管理者的头脑混乱。

管理者制定计划时，一定要本着增收与节支、按质按量地完成任务的原则，遵守先谋后断，反对无谋而断、先断后谋的基本程序，一丝不苟地制定每一个计划。制定计划的目的是通过实施而获得效益，当然，如果实施不力，再好的计划也不能发挥应有的作用。在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。所以，应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或更新计划。

把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开就是计划的实施，因此，计划必须符合：

◆ 计划中的目标必须能够量化和评价

◆ 目标管理是程序，共同制定目标和确定彼此责任

◆ 每人的目标合起来就是企业的总目标

◆ 管理人员和员工是靠目标进行管理的

◆ 目标也是绩效考核依据

组织制定目标有内外约束条件，对于重要目标，一般每人以3个以下为宜；而且目标必须满足：

◆ 目标的可考核性

◆ 目标的可接受性

◆ 目标的挑战性；适度压力

◆ 目标执行中的信息反馈性

在进行目标管理的过程中，一般按照如下的流程进行：

◆ 制定目标

◆ 分级目标和目标完成时间

◆ 明确组织的作用

◆ 提供行政和物资支援

◆ 执行目标

◆ 成果评价

◆ 实施奖惩

◆ 制定新目标管理循环

2 滚动计划法

滚动计划是一种动态编制计划的方法，它不像静态分析那样，等一项计划全部执行之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。 

其具体编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。 

滚动计划法是根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订出来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种编制计划的方法。在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，即将近期计划制定得较细、较具体，远期计划制定得较粗、较概略。在一个计划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件以及市场需求的变化，对原定计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。例如，某企业在2000年底制定了2000～2004年的五年计划，如采用滚动计划法，到 2000年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整，在此基础上还可再编制2001～2005年的五年计划。

根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来计划，计划会更加合乎实际；而且能保证计划长、中、短期的衔接；加大计划弹性，适应外部情况变化。

可见，滚动式计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度计划紧密地衔接起来。 

滚动计划法既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。不同计划的滚动期不一样，一般长期计划按年滚动；年度计划按季滚动；月度计划按旬滚动等等。 

滚动计划法的优点在于：

① 把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。 

② 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。 

③ 采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。 

需要指出的是，滚动间隔期的选择要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，这样的好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的间隔期。 

采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。 

如何组织

组织（Organizing）是管理的功能之一，也是管理的四个主要活动之一，组织的工作是追随计划之后。企业为了完成计划的任务目标，必须分配给人员相应的工作任务，再把这些任务整合成单位，并给予这些单位所需资源，为完成组织策略目标而进行组织资源展开，通常以组织结构表示。

组织结构控制与整合组织的活动、对工作与人员进行分配的管理机能以及组织结构使人们有效地共同合作，进而达到特定的目的。组织结构连结员工与职务，使得组织成为一个有系统、有效率、积极、协调的执行工具，以充分发挥人力与物质资源的效能。

管理者日常所从事的工作包括规划、组织、领导与控制等活动，其中组织的工作主要是设计组织结构，使得组织内各种人力、财务、信息、设备等资源能充分运用。组织的工作包括任务的分派与组合、工作程序的设定、权责的划分、协调方式等。

结构决定功能，组织设计的影响因素不同，对于管理结构也会有不同的影响，而且，经营环境对企业的组织设计也有影响

庙与和尚的关系

什么是庙与和尚的关系？在一个企业里面，是先有一座庙，然后给这座庙找一个和尚，还是先有一个和尚，然后给他盖一座庙？当然是第一种情况多一些。因此，首先要提出和尚应具备什么条件，和尚的条件就是要满足庙的要求，使得人事相符，而不能因人设岗。

责权统一

在组织原则里，要权责对等、责权统一、有责有权，通过一定的规章制度，具体规定每个岗位人员的职责权限、作业标准、工作量以及要求的责任制度，充分发挥管理的作用，以保证效益。

组织结构的适应性

在组织技能中，结构决定功能。组织结构多种多样，两种极端的组织结构分别是扁平化的组织结构和层级化的组织结构

组织结构没有好坏之分，企业要用不同的组织结构来满足任务目标，但是组织结构有工艺和生产流程互相搭配的问题。在扁平化的组织架构中，图中只有两个层级，这种组织结构责权不是非常分明，但是可以互相补位。假设A、B是两个项目，增加了一个临时的项目C以后，A和B可以在较空闲的时候从事C项目，而在忙的时候主抓自己所负责的项目。因此，这种情况特别适合于人员少任务多的情况；但这种组织架构也有一个问题，即可能员工既不在A、B项目中，也不在C项目中，即对于员工的管理出现失控情况。所以，扁平化的组织虽然最大程度地发挥了人的潜能，但是这种组织架构由于责权利不清晰，可能会容易出现管理失控的现象。

层级化的组织架构一般多于四个层级，组织架构层级化，一级管理一级。这种组织架构非常严密，不太容易出问题，但是这种组织架构调整起来比较慢，在当今市场变化非常快的情况下，就很难适应市场的变化；同时，在层级化的组织里面，如果同级中某人的能力非常强，就会出现人浮于事的现象。

由此可知，以上两种组织架构各有特点和不足，如果要做项目，或者员工的素质比较高的时候，则适宜使用扁平化的组织架构，而在制造业工厂，层级化的组织结构会更适合。