行政项目费用管理与人力资源管理

行政项目费用管理与人力资源管理(上)

项目是未来的事件和状态，在时间上要有一个精细的计划，同时还要注意，项目要占用资源，要使用费用，所以项目的费用要进行精细的计划。项目费用管理的核心内容是项目的资源计划过程，然后是项目的费用估算和项目的预算过程，最后是项目的费用控制过程。

项目资源配置

项目资源配置是为WBS所界定的作业清单内容和日程计划所要求的时间期限配备人力和物力资源，并根据人力和物力资源的可利用性对作业时间和逻辑关系进行调整。在完成日程网络设计之后和进行资金预算之前，应当进行作业的资源配置。

 项目管理中的资源一般指人力资源、材料和机器资源及借用资源（工程分包），资金资源是上述资源的转化形式和通用形式。

 项目中的资源配置在项目的不同管理层面、不同项目阶段以不同的形式进行。这是由于项目的范围是按照WBS的不同层次展开的，所以项目的日程计划、资源配置和费用估算都应当按照与WBS一致的结构展开。很多项目的范围、日程、资源和费用的展开模式之间出现脱节和不协调，原因是由于项目的管理人员没有掌握范围、日程、资源和费用之间的协调关系。

从配置的形式上可以将项目的资源配置分为3种类型，即：职责性资源配置、计划性资源配置和工作指派性资源配置。

这种划分的方法主要是由于大部分投资项目的WBS展开结构在2层-3层。从第一层展开到深层次的展开是根据项目的进程逐步展开的。项目组织机构中不同层次的人员应当根据不同的管理职责和项目阶段进行项目的层次展开。超越层次的展开往往是徒劳无功的。

 在项目开始，对细节了解的还不是很细的时候，WBS还没有分解到具体任务的时候，往往会进行一种叫职责性的资源配制。这是当前制造业在项目费用管理中最典型的问题，是隐性的费用消耗。制造业的生产工程项目，制造业项目中对外的采购，都是应该用资金的数量来显示出来的。但是制造业往往在进行工作安排的时候，缺少钱的概念。

 项目进行到一定阶段的时候，可能会进行一个计划性资源配置，如果要安装这台设备，在开始阶段，需要两个工程师，当数量和任务结合起来时就叫计划性资源配置，目的是能够计算出两个工程师一天多少钱。

 最后，制造业的项目里还会遇到任务指派性资源配置。当项目WBS细节做得具体，任务能够确定下来的时候，会指派具体的人设计图纸，这是任务指派性的资源配置。

费用估算方法与估算精度

物质资源是通过调查表或者需求统计表的方式来获得的。进行一个项目的时候，会统计负责每一项任务的人员、材料需要多少，什么时候需要，标准件、设备需要多少，加工件需要多少等等，这些是物质资源的配置。当把所有的资源都配置之后，就能够进行一个项目的费用估算。这就是项目的费用预算。

制造业项目费用在进行预算的时候，往往人力资源费用是没算进去的，因为中国制造业管理人员的工资相对于项目规模来说是很小的。费用在项目的每一个单位时间的基准是什么，最典型的例子是钱不能等到花到没有了才发现没钱了，或者说时间管理有个日程计划，就有个基准。费用管理有了费用的时间计划，就有了费用的时间控制基准。

预算表只能够解决在每一项上是多少钱，但是时间基准可以告诉你在每一个时间结点，这个月应该花多少钱。可以偏离基准，可以有变化，这个变化在管理学里叫偏差（差异）。这个偏差相对基准来说，能够度量出来，这就是精细的量化管理。

费用时间计划对相当一部分人来说是新概念，时间计划实际是项目费用管理的基准。

时间管理计划分别可以作为项目费用的时间管理基准。

 资金累计曲线可以在项目计划阶段作为融资的基准，确定资金的到达时间。

 资金累计曲线可以在项目实施阶段作为控制的基准，度量费用的状态差异。

财务的费用控制手段

项目人员需要明白财务费用控制的各种手段，以便做出配合行动。

1．标准控制法

标准控制法就是根据项目的预算、定额或特定的标准进行财务费用控制，这种方法的优点是便于施行企业财务有计划管理，缺点就是不够灵活。

2．授权审批法

授权审批法就是根据项目所需费用的多少和重要程度，按照审批权限由不同等级的领导授权审批。这种方法的优点就是费用控制比较灵活，缺点是控制管理可能会因为审批程序而变得比较复杂。

3．作业分析

作业分析就是对各费用项目，如培训、差旅、会议、招待、促销、印刷等项目进行严格作业审核与评价，从而达到费用控制的目的。

4．优胜基准学习法（Benchmarking）（也称“标竿法”）

在Benchmarking中需要考虑的五个问题如下：

 目的为何？为什么？某些作业可否省去？

 在何处作？为什么？可否改变场所或放在一起？

 在何时作？为什么？可否改变时间，顺序或同时作？

 如何作？为什么？可否改善简化工作方法？

 由谁作？为什么？可否更换人员或由同一个人作？

项目组织形式与“一仆二主”

项目将会要求组织机构的运作方式变化和结构形式变化。这是由于项目活动的过程性和临时性突出了职能性组织“井田制”或“操作岛”与项目过程运作的矛盾。

（一）传统的职能型组织机构

传统的职能型组织机构由于存在管理层次上的横向管理鸿沟和职能部门之间的纵向职能鸿沟，使得组织在不同管理层面和职能通道间分割，形成孤立的操作岛。

这种组织机构对于单品种大批量的“永久自行车”类型的产品制造是适宜的。近代工业企业的下列变化与这种组织机构发生了深刻的矛盾：

 技术开发和产品研制的平行工程运作、开发小组活动要求更紧密的跨部门运作。

 质量管理的持续改善项目、QC小组活动要求多部门联合的分析问题和解决问题方式。

 多品种、小批量、高管理成本比例的生产方式与职能性组织机构下的会计制度矛盾。

管理费用的分摊使产品价格和产品成本严重扭曲。尤其是在不同产品的管理资源耗费相差悬殊的时候。

 现代企业以顾客满意为导向的原则要求快速有效的响应顾客要求,而职能组织进行临时运作时，不能充分及时沟通信息和组织资源、控制进度和资金。

由于上述原因,矩阵形组织形式被众多的企业所采纳。

（二）矩阵式组织结构

 矩阵型组织机构是职能型组织机构和项目型组织机构的混合。在纵向上具有职能型组织机构的特点，在横向上具有项目型组织机构的特点。随着产品更新的加快、技术革命的频繁、研发和改造项目的增加，很多产品制造类企业也开始从职能型组织机构向矩阵型组织机构变化。

 在矩阵型组织机构中，项目经理对项目的目标实现负责，而职能部门经理负责为项目的实施提供所需资源。项目经理是企业与项目客户的媒介，同时又是项目的组织者。项目团队成员具有双重领导，在行政上受部门经理领导，在项目工作上受项目经理领导。项目人员的“一仆二主”现象是矩阵组织的特点，也是缺点。

企业可以根据实际的项目活动频繁程度采用强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵的组织形式，安排临时的人力资源和赋予有限的职责权限。

近年来在职能性组织中出现的企业发展经营改善委员会、项目管理部、项目管理办公室、企业发展办公室、风险管理小组、6s小组等，在人员设置上专职的项目经理、风险分析师、6SIGMA黑带、发展战略研究员、ISO9000办公室主任等，就是矩阵性组织形式的体现。项目部门具有专职的工作范围、工作职责和工作程序并具有控制一定的资源和费用的权力。但与职能部门的区别是其工作范围是跨部门的，涉及的资源大部分需要从其他职能部门短期或部分时间兼职借用。

所以，项目人力资源管理的特点，是要适应职务的变化，要适应工作范围的变化，要适应工作职责的变化。

 项目费用管理与人力资源管理(下)

人员“商数”理论与项目要求

在制造业的职能运作中，人员的岗位职责、部门的工作程序、岗位的技能要求、业务的工作方法是相对固定的。而项目是目标和任务、人员和物资在时间和空间的临时组合，是一次性过程。

（一）项目对项目人员要求的特点

项目人员的工作职责、工作程序和工作关系相对模糊和松弛，由此带来一系列的问题，项目对项目人员要求的特点如下：

 情商+智商的2商理论

 德+智+体的3方面要求

 智商+情商+胆商+韧商+悟商的5商提法

 9商培训

人类已经解决了构成和度量自然界事物的很多问题，没有解决的是如何度量自己。这是由于人的“灵”性很难度量，因为人是物理的人、情感的人和逻辑的人。人是本我、自我和超我的综合体。

（二）人是情、物、理的集合体

每个人可以主要以“情”、“物”、“理”三个集合来表述其存在状态，“物”表现为个人的物质存在、“理”表现为个人的逻辑思维、“情”表现为个人的价值观念。多个集合中的共性内容形成集合的交集，例如“情”与“物”的交集是艺术，“物”与“理”的交集是科学，“情”与“理”的交集是心理。

作为自然人，每个人具有自由发展这3个集合的趋势。而作为社会人，社会环境具有对这3个集合发展变化的约束、引导和要求。这3个集合既可以表述个人存在的实体，也可以作为社会角色对个人的约束、引导和要求。还可以作为个人发展变化的方向、目标和内容。人们的不同社会角色形成这3个集合不同的具体内容，并形成个人的社会角色竞争能力。

在生命的自然规律支配下和对理想或欲望追求的主观动力驱使下，人们可以在三个集合的方向上任意发展，形成极端的个性特点。作为社会组织中的个体，企业则具有特定的约束和要求，企业组织对个人的约束和要求主要有下列内容：

 “情”集合

“情”集合包括价值观念、道德意识、社会责任、奉献精神、工作动机、忠诚信誉、理解宽容、是非准则等，以及作为社会要求的亲情、爱情、友情的延伸部分。

 “理”集合

“理”集合包括逻辑思维、基础知识、专业技能、行为规范、执行方法、学习能力、沟通技巧、全局观念、分析能力等；

 “物”集合

“物”集合包括行为能力、感知能力、勤奋程度、工作效率、执行速度、身体状态、个性特征等。

（三）项目活动对项目人员要求的特点

项目活动对项目人员要求的特点表现在三个方面：

 项目是企业应对环境变化和实现发展目标的变革活动，由于项目活动的外部关联性增强，需要企业人员具有更大的“情”（协调性）。

 由于项目活动的内容广泛性增加，要求企业人员具有更大的“理”（创造性）。

 由于项目活动职责约束性的松弛，要求企业人员具有更大的“勤”（主动性）。

所以，现代产业人=勤奋的自然人+智慧的职业人+道德的社会人。

项目组织中的软技术

下列技术被称为组织中的软技术，由于这些技术在内容上只是概念，在使用时只是原则和规律，在效果上是隐性的和非数量化的。但这并不意味这些软技术在功效上比硬技术逊色。

 扁平化的组织形式

扁平化的组织形式在信息流通上优于等级繁复的层次组织并有利于发挥项目团队成员的积极性和创造性。一个项目团队成员可能用1天完成了采购方案的制订,可是等待项目经理、总经济师、主管副总、总经理批准用了3天。甚至总经理可能因为出差在外还需要再增加2天的等待时间。

 团队的解决方案

基于团队的解决方案是解决项目所面临的复杂问题的对策。由于在项目中经常会面临从未接触过的问题、多专业的综合问题，利用集体的知识、经验和智慧往往会使难题迎刃而解。一个项目经理可能会为融资租赁的免税报关和外汇支付问题冥思苦想数日，而召集一个财务人员和报关员参加的会议可能在30分钟内找到解决办法。

 激发的项目团队

卓越业绩来自激发状态的团队，工作动机的多元化和个性化是当代组织的特点。项目管理人员需要研究每一个团队成员的状态和激励方法。1988年Daniel Cougar 在调查的基础上排列的激励因子为：工作本身、取得成就的机会、发展提升的机会、收入和利益、赞赏、增加责任、监督、人际关系、工作保障、工作环境、公司政策，而个性化的项目成员起作用的激励因子是不同的。

 合作的项目环境

建立合作的项目环境符合项目利益相关者的共同利益。不合作状态的出现需要分清楚是利益冲突还是观念冲突。前者的解决靠双赢的方案设计,而后者的解决靠沟通的加强。在选择冲突的的时候，可以采用调和、妥协、对抗、折衷和解决等不同方案。

 良好的人际氛围

尽管社会上流行着各种研究人际关系技巧的书籍,人际关系的重要原则且是“大巧不工”原则,真诚是良好人际关系的基础,宽容是良好人际关系的大法。人际关系的要旨在于“海纳百川成其大”,而“纳百川和成其大”的根本原因是水的“处其下”。越是高层的组织者,越应具有“上善似水”风度，给人以“如沐春风”的感觉。

 统一认识和统一行动

“道者,令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也 ”。孙子兵法将道、天、地、将、法中的“道”列为第一位。此处“道”既为同心同德。

如果深入分析韦如先生的项目成功5要素,其实5个要素归结为一个问题,既对项目目标、内容、程序、方法、问题、解决方案的共同认识（或通过沟通形成的共同认识）和共同行动（或通过妥协达成的共同行动）。而这恰恰是任何组织管理最核心的内容和最根本的问题。