行政管理项目范围管理与时间管理

行政管理项目范围管理与时间管理

项目范围管理

范围是项目的实质内容、费用、时间、质量都依附在范围上。项目内容具有逐步形成特征，范围具有变化特征。

范围管理属于综合管理人员的职责。 

（一）不同阶段内容不同

 项目启动阶段和计划阶段，项目的范围确定始终贯穿在整个过程。

项目的范围确定有两个基本内容：一个是确定项目范围的边界；另一个是明确项目的内容细节。

在项目策划阶段首要的任务是确定项目的范围，界定属于项目的内容和不属于项目的内容界限。范围的界定是一个渐进的过程，需要权衡项目可利用的资金、资源、时间和目标来作出取舍和判断。在权衡中具有一条重要的约束关系，既项目的时间、任务和资金的三角形制约关系。

这个三角形在国际上叫项目约束三角形。约束三角形就是当你确定了项目的目标和约束条件之后，首先要确定的是究竟要做哪些事情来达到项目的目标。

在确定项目范围时，重点是研究项目范围边界，分析那些比较模糊的内容，从而确定项目的范围。确定的项目范围是后续时间计划、资金计划、资源计划的基础。范围的模糊将给后续的工作带来困难，并不得不在后续工作过程中重新确定范围。在项目边界确定以后，则可以进行项目内容细节的明确化。细节的明确化是通过对项目进行工作分解WBS来完成的。

 在项目实施阶段,范围管理的主要内容是验收项目的阶段交付物和控制项目的范围变更。

 在项目结束阶段，范围管理的主要内容是项目验收。

（二）范围定义与约束关系

 项目范围定义对上受目标引导，平面关系中受时间和资源约束。

 项目范围还可能受到时间和资源之外的其他条件约束。时间和人、财物并不是充分必要条件，例如法规、资质。

（三）项目范围分解与WBS

WBS用来明确项目范围的细节内容，WBS又称工作分解结构。WBS是项目日程计划、资源计划和资金计划以及其他计划的基础。

1．WBS是什么

 WBS的制作是需要有必要的专业知识和经验

通常项目的计划人员不可能对项目的各个专业内容都有所了解和具有经验，此时项目计划人员与专业人员结合进行WBS编制是较好的办法并在项目中被经常采用。

 WBS可以表现为框图形式，也可以表现为文字形式

WBS可按多种结构分解，例如按组织结构（OBS）分解，按产品结构（PBS）分解，按项目阶段分解和按合同结构分解等。PMI将WBS分为结果导向型和任务导向型。结果导向型一般采用名词表述WBS,任务导向型一般采用动词表述WBS。

 从层次上划分，WBS一般分解到2-3层

从内容上划分，WBS一般分解到最小工作包（WORK PACAGE），即具有一定作业时间，费用和作业内容的最小工作单元。

2．分解是一项技术

通常应用在某些专业领域的分解结构有：

 产品分解结构（PBS）—按照产品的结构分解项目活动

 合同分解结构（CWBS）—合同结构分解CWBS通常用来定义卖方向买方报告的层次。CWBS一般在细节上比卖方管理项目的WBS少。

 组织分解机构（OBS）—组织分解结构OBS一般用来表示哪个分量分配给组织的哪个单位。

 资源分解结构（RBS）—资源分解结构是组织分解结构的变种，被用来表明工作分量分配给哪个具体的个人。

 零件分解清单（BOM）—零件分解清单BOM用来表示组成制造产品的总装配件、次装配件、部件等的层次关系。

所以WBS任务的分解，是日程控制、费用估计和过程控制的基础，关于这个范围管理，一个确定边界，一个确定细节。

项目时间管理

把这些分解的任务在时间上安排出一个顺序来，就是日程设计。

项目活动是任务，人员和物资在一定时间和空间的组合，优化组合并建立控制基准和实施进度状态控制。

综合控制人员制定和控制项目主计划（大日程计划），子项目人员制定和控制分计划。

（一）各阶段工作要点

 项目启动阶段：确定项目的起始限制日期和估计主要的时间节点。

 项目计划阶段：项目作业的定义、工期的估计、作业的排序和日程网络的设计。

 实施阶段：对进度的跟踪度量和变更控制。进度度量有定量计算和百分比估计等方法，项目完成的文件编制页数、软件代码行数、工程的挖掘土方数、管道敷设米数、水泥地面平方米数均可以作为度量的计量单位。

（二）CPM日程网络设计

 制作工作分解结构（WBS）和作业清单

项目是在目标统辖下的任务和资源在有限的时间和空间的组合。由于这一原因，项目时间管理技术并不仅仅是时间问题。项目的时间管理要解决的问题有：任务之间的内部逻辑关系、外部限制条件对任务的约束、任务对资源的需求、资源在时间上的可利用性问题。

在制作日程计划时，根据项目规模的大小、内容的复杂程度来确定WBS的层次和详细的作业清单。大的项目在范围定义的时候，一般对项目的细节尚不明确，在范围定义的时候WBS只是项目的主体框架，此时需要利用范围定义过程的输出工作分解结构(WBS)结果，根据WBS制作项目的作业清单，排列作业的逻辑顺序，估计作业的持续时间和形成作业的日程网络。

改善类项目中的WBS与作业清单之间的区别并不明显，有时由于项目的内容简单，工作结构分解WBS是与作业清单的编制同时进行的。

 估计作业的持续时间

在进行工作结构分解WBS以后，项目的范围被分解成比较小的项目交付物或称为最小工作包（work package）。将最小工作包中的作业，或称为活动开列成清单，就形成了项目的作业清单（activity list）。持续时间估计就是针对作业清单中的每一项作业，估计其需要的时间。

作业持续时间可以凭计划人员的经验进行估计，也可以比较以往的类似项目作业时间进行估计。与专业人员一起估计的任务持续时间往往是最符合实际的和最准确的。原因是这种对时间的估计中隐含了对工作量和资源量的组合估计，并且估计的工作量和资源量组合在历史的项目中经过验证。

如果没有经历过类似的项目数据，可以寻找其他参考数据。对于传统的项目行业，例如基础建设行业，由于有几百年的成熟经验，行业标准、行业期刊、行业协会中都可能找到可靠的参考数据。对于新兴的项目行业，例如IT行业，由于缺乏类似项目的参考数据，可利用行业间的信息交流文献来寻找参考资料。尽管有上述方法，在软件行业、电信行业等新兴行业还是会遇到既无经验，又无参考信息的情况。在既无经验，又无类似项目参考数据的情况下，可估计出作业持续时间的最乐观值，最悲观值和最可能值，根据估计的分布规律计算出持续时间的期望值。这种方法又被称为3点估计法。

 作业间的内部逻辑关系

 作业的外部约束条件

上述4种逻辑关系是由项目作业内容之间的关系决定的。项目中的一个作业除了受到上述作业内容之间的关系约束之外，有些作业还会受到作业内容之外的条件约束。例如，由于雨季施工的困难，所有厂房外部的作业必须在9月1日前完成。这些外部约束条件在决定一个任务的时间关系时也必须给予考虑，这些条件被称为限制条件。一个作业的典型限制条件可能是：

① 必须于某一时间开始；

② 必须于某一时间结束；

③ 不得早于某一时间开始；

④ 不得早于某一时间结束；

⑤ 不得晚于某一时间开始；

⑥ 不得晚于某一时间结束；

⑦ 越早越好；

⑧ 越晚越好。

（三）关键链计划技术(CCM)

约束理论在项目管理中应用的重要概念有：

 人们在估算作业持续时间时,共同的倾向是把工期的安全裕度置于每一个作业中。

 Pakinson法则说明即使成倍地延长作业的工期,工作也会延续到可利用的时间用完。

 学生综合症表明宽松的时间期限使人们把工作拖至最晚开始。

 多个作业交替进行的工期效果，不如逐一完成单个任务的工期效果。

 由于提前完成而后续作业未做好接替准备,现行项目管理技术不鼓励提前完成作业。

针对上述问题,关键链技术提出下列解决办法：

 按最晚开工时间逆向排列日程表，以减少“进行中”作业数目（WIP）。

 为了避免突破工期目标,在关键链上设置总的项目工期缓冲区。

 削除单个作业的隐含工期裕度,按50%的完成可能性估计工期。

 将受资源约束的作业也列入关键链。

 按关键链作业长度的50%，在最后一个关键作业后面设置项目缓冲区。

 在非关键链作业与关键链的交汇点，按非关键作业链的50%的长度设置汇入缓冲区。

 在跟踪时，将项目缓冲区分成三等份,当进度威胁缓冲区时，分别采取报警、分析和对策措施。

 根据对缓冲区的威胁决定资源冲突时的资源分配。

如果按CPM技术，都是按照最可靠的日期来估计的，如果都按照那个50%可能性完成任务来估计，就会变成整个项目的时间都缩短了。当然，一定要留下项目缓冲区，就是日程缓冲区，因为有一些不确定的因素，就留一个日程的缓冲期。在CCM技术里，技术细节上会把它分成三个区，任何一个项目拖延的时候，就吃掉这个包袱，能够提高项目完成日程的概率。

要注意CCM技术的应用场合，现在市面上有专门的CPM计划软件，也有CCM计划软件，但是CCM，如果基建行业对日程把握得准就需要用CPM。CCM是那些智力型的工作，创造型的工作，创新型的工作，包括像从来都没有做过的工作，全世界都没有几个人做过的工作，会用这项技术。例如，研制航天飞机。日程设计了之后，计划总是在变化的，进度总是和计划有些出入的，随时要预测，这个趋势用项目管理软件是可以实现的，尤其是在订单产品实现项目里，当项目需要一天一天的来计算完成情况的时候，就用这个办法。