行政管理制造业生产工程项目

行政管理制造业生产工程项目

生产工程项目是制造业项目特征最强，涉及面最广，也是最复杂的项目，它是企业在扩张发展时候，必然要经历的项目，也是制造业项目管理经验积累上最缺乏的项目。

生产工程项目类型与特点

国家对生产工程项目有新建项目和技改项目之分， 由于这两类项目的性质、内容和管理特点上类似，都属于固定资产投资类项目，为了介绍起来比较方便，在此合并在一起。

（一）常见项目类型

1．新建项目

 新企业建设

 存在企业的新工厂建设

 合资企业建设

 新产品量产化项目

2．技改项目

 生产线产能扩展、品种扩展

 生产设备更新（涉及较大固定资产投资）

 生产工艺更新（涉及较大固定资产投资）

 环境保护改造

 能源动力改造

 基本建设改造

（二）生产工程项目特点

 在财务上涉及折旧基金、积累利润、合资经营、股票上市、股票发行、债券发行、银行借贷、融资租赁、BOT等都可以成为此类项目的资金来源。

 在工程上涉及土地的购置、工程建筑、动力能源、生产设备、工艺技术、材料供应、人员募集、融资借贷工作。

 在经营上涉及到产权变更、资产变化、股东结构、合资合作形式。

 在管理上涉及组织体系、销售体系、财务体系、生产体系、质量体系和供应体系建立。

在国内项目申报或备案时，研发项目属于科技委系统主管，新建项目属于现在的发改委系统主管,而技术改造项目属于经贸委系统主管。

国家对技术改造项目的界定是按照“技术、产品、质量、效益和替代进口”的性质定义的，银行贷款仍然有基本建设基金贷款、技术改造贷款和流动资金贷款的分类。

投资类项目由于规模差异比较大，项目可能分别涵盖研发、新建和技改内容。部分项目甚至需要通过咨询来确定是新建项目还是技改项目。

生产工程项目可行性研究

生产工程项目投资与研发项目资金耗量的概念性比例是3/7-1/9，由于涉及到大量的资金投入，这类项目最显著的特点是对决策过程的重视。“不投资是等死，投资错误是找死”，为此，生产工程项目具有三段式的决策过程。

（一）生产工程项目决策过程

 预研究阶段

投资机会研究的目的是鉴别投资方向。在这个阶段，决策将收集的信息和积累的经验相结合，在决策方法上主要依靠非数字模式决策，例如漏斗决策模式。投资机会研究的结果将不仅确定投资行业，还包括行业产业链的上下游段、产品类型、市场分层等。

 初步可行性研究阶段

判断投资方向是否有不可逾越的障碍或不能承受的风险，是否值得开展进一步的可行性研究。在此阶段，投资方向的关键性问题需要专门的调查研究和选择解决方案，例如市场预测、投资规模、项目选址、产品方案、技术来源、关键的物资、材料供应等。此阶段结果可以是项目建议书或预研报告或重新选择投资方向。

 可行性研究阶段

此阶段形成最终的投资方案和投资决策。此阶段需要对项目的市场份额、产品技术、工艺技术、工程技术、物资供应、生产组织、投资规模、资金来源、环境影响、经济指标进行深入详细的论证。此阶段的结果是项目的可行性研究报告和最终是否投资的决策。

在决策中，这三个阶段并非是一成不变的，根据项目的具体类型、内容和约束条件，可能合并投资机会研究和初步可行性研究。例如如果生产线改造项目仅仅设计部分设备的增加和部分工夹量具的制造,项目的决策过程可能只有一个可行性研究过程。

（二）可行性研究要解决以下问题

不管是三段还是两段，可行性研究需要解决下列问题：

 为什么要投资这个项目？

 产品的用户需求（市场需求）如何？

 产品与技术的竞争性和发展性如何?

 企业资源与企业竞争力如何?

 项目的高风险因素如何？

1．投资机会和预研阶段的重点问题,侧重方向性和战略性

 项目的投资规模有多大？

 项目投资在什么地方？

 项目建设方案(土地\建筑\动力\设备)？

 各种材料、能源、物资的供应条件如何？

 项目的产品和/或交付物如何经营？

 项目的融资渠道如何？

 项目的赢利水平如何？

2．可行性研究阶段的重点问题,侧重方案性和战术性

上述问题是在抛开决策阶段的形式，一般投资决策问题的框架。国外投资决策的研究集中在两个问题上：

 以何种模式进行投资决策？

 以何种标准评价投资项目？

产品市场预测方法

生产工程项目决策的难点是市场预测和经济分析，以至于部分制造企业不得不雇佣咨询公司。事实上一些简单的预测和分析方法企业人员是可以掌握的。

（一）等增量预测

等增量预测属于非模型预测中的特性指标预测，其特点是简单，但是预测的误差比较大，且仅适用于短期预测。等增量预测的思想是假设明年的市场影响因素没有特异的变化，可以认为明年的市场增量与今年相同。事实上在各种工业经济信息中看到的诸如“国内纸张市场的年增长率为9.6%”之类的语言就是等增量预测的结果。

等增量预测方法简单，需要注意的是，等增量预测只考虑了市场变化的线性分量。当市场处于急剧上升或急剧下降的阶段，等增量预测将会掩盖非线性分量的变化部分。如果市场是上升趋势，预测的市场增加量结果小于实际增加量。如果市场是下降趋势，预测的市场减少量结果将小于实际减少量。对于市场的拐点，等增量预测将给出错误的结果。等增量预测的概念，只适合短期的预测，未来的年代不确定因素越大。

（二）相关回归预测

如果用深圳的人均GDP与小汽车千人拥有量的历史数据，利用相关分析可以预测人均GDP增长后小汽车千人拥有量的增长情况。

这是一个很数学化的名词，但是应用却并不复杂。例如，假设汽车的千人拥有量和人均GDP有很强关系的话，如果能预测人均GDP，就能预测小汽车的千人拥有量。只要有个历史数据，人均GDP和小汽车的数据按两个行输进去，用EXCEL就可以作出这条线来。

（三）曲线拟合方法

如果历年的市场时间序列数据，利用曲线拟合方法可以预测市场的时间变化趋势影响市场数量、市场价格的关系是很复杂的函数关系，在这种情况下，如果各种因素有促进的、有抑制的、互相抵消的话，那么只考虑时间的关系。

如果中国背投彩电的平均价格用曲线拟合预测，那么按照这个规律向下推就可以了，这叫趋势外推。它的道理就是行业众多的买家和供家年积累下来的结果，是一个自然的趋势。

用同样的办法还可以进行中国互联网人数的预测，这是在2004年做出来的。现在，信息产业部副部长刚刚讲到的中国互联网人数的数量在1.2亿左右，2008年到两亿左右，与预测还是一致的。因为改变是要很大的突发力量才会发生的，在大部分情况下，是按照这个规律在变化的。

中国人造金刚石的产量，同样也是利用5年、10年，甚至20年的这个数据，用趋势外推的方法预测误差在5%～8%是能保证的。

（四）龚帕兹函数预测

曲线拟合预测不能解决的是饱和问题，市场饱和了，需要用到龚帕兹函数预测，或者叫饱和预测。它利用产品的生命期，要预测一个饱和点。

例如，北京市的手机用户在快速的增长，但是不会无限制的增长，到什么情况下能饱和呢？3岁以下的小孩是不会用的，75岁以上的人注册手机用户的可能性也不大，所以18岁到60岁范围的人是882万人。所以882万用户是饱和点，利用这个饱和点和历史的数据，就可以预测出北京市每年手机用户的增长情况。

（五）组合预测：面向工业市场的调查预测

上述市场预测方法主要是针对产品的消费市场，有相当多的企业是市场终端产品的零部件、设备、材料提供商，面临的是产业市场。另外，终端产品的零部件是由多个制造商提供的，作为中游产品的制造商，如何预测投资零部件、设备、材料的市场数量？

制造业有相当多的是中游产品厂家，就是配件类产品，这些厂家怎么预测市场，预测学里叫组合预测，中游厂家根据客户的生产发展计划和企业可能的市场份额，来预测出将来的中游产品，在最近的三五年内市场有多大。

项目经济分析法

经济分析的基础是项目的经济模型,典型的项目经济模型是产品型项目的经济模型。项目的内容主要是围绕着某一产品的生产，例如某种新型手机、电脑、投影仪等。此类项目常涉及到土地购置、厂房建设、动力建造、设备购入、人员招募、技术引进和材料采购等。

（一）经济模型构成

产品型项目经济模型由下列内容组成：

 项目投资估算

 销售计划与生产计划

 产品价格模型

 材料价格模型

 人工费用估算

 运行费用估算（销售费、管理费）

 流动资金估算

 财务费用估算

 税金与基金

 根据上述数据计算的财务表格(损益表、资产负债表、现金流量表等)

（二）流动资金估算

 企业流动资金的需求量与行业有关部门、不同行业的流动资金具有本质的差别。

 企业流动资金的需求量与产品供求状态有关,供不应求的产品可以获得预付款,而供大于求的产品则不得不接受用户的延期付款条件。

 企业流动资金的需求量与企业运营效率有关部门。

高效运行的企业可以减少库存材料,在制品和成品的存货数量,充分利用商业信誉增加应付款的周期和缩短应收款的周期。丰田的JIT就是针对上述问题提出的经营方法，极端的流动资金需求量（经营额百分比）。

生产工程项目的流动资金估计方法如上，但情况不会如此极端。通常投资年的销售额比达产年销售额低，此时的流动资金被称为铺底流动资金。

制造业的流动资金，相当多的是已经花的流动资金，但是生产工程项目的流动资金是要预测出来的。流动资金概念图可以显示出，流动资金是用在哪儿的，一个是材料库存，在制品库存，还是管理工资，成品的库存，还有应收账款……要针对这几个生产经营环节来估计流动资金。

（三）经营期的收入估计

估计经营期的生产收入，要了解销售数量和价格，还有生产成本。这种估计的方法叫销售额百分比法。销售额产品的价格和销售的各项费用成本和产品的销售额，能够根据一个比例数来估计，这是一个快速的估计办法。

经济分析要得出的是投资和不投资的结论，比较典型的制造业的生产工程项目，头一年的成本多，因为量小，收入少，利润是负的，然后逐年的利润是增加的，这是比较典型的一个制造业生产工程项目的估计，也是经济分析要解决的问题。

生产工程项目过程

生产工程项目一般分为三个过程阶段,分别是:

 投资前期：投资机会选择、项目建议、可行性研究、项目评估决策。

 投资时期：项目规划、项目设计、项目建设、项目运行准备、项目验收交付。

 生产使用期：经营体系建立、项目后评价、资金回收、经营体系改善。

 制造业经营改善项目

在中国的制造业中，相当多的企业集中在经营改善项目，所以要了解经营改善项目的特点。

改善项目类型与特点

什么是经营改善项目？就是去做无形资产投资研发，没有充裕的资金去做固定资产投资，就在已经投资的范围内，把现在的制造业务做精、做得成本低、质量高、效率高，这是制造业相当多企业进行的项目。

（一）经营改善项目类型

 信息化建设项目(ERP\INTRANET)

 质量改善项目(TQM\6西格玛)

 流程重组项目(BPR\RE-ENGINEERING)

 机构重组项目(RE-STRUCTRING)

 精益生产项目(LEAN\TPM\5S)

 管理体系建设项目(ISO\GMP\OSAHS\SA)

 成本工程项目

 设备更新项目

 环保改善项目

（二）改善项目的特点

改善项目通常涉及组织重组、流程再造。程度不同地涉及到机构变动、流程变动和思想观念改变，而不仅仅是技术工程问题。

对这个问题的认识程度不同，形成的项目效果也不同。按照技术工程项目来实施，则仅仅获得技术工程的效果，而从观念更新、机构调整和流程适应性改造的角度来认识项目意义、建立项目目标和定义项目范围则可能有更加广泛的效果。

决定这些项目成效的共同因素是：

 高层的决心与承诺

 全体员工的参与程度

 思想观念的转变

 改善的持续性

（三）改善项目与观念\流程\组织机构

改善项目与经营关键链

（一）关键链的含义

由于企业的有限资源约束、机会时间约束，全面的过程改善应当遵循企业发展的主要方向和解决企业的关键问题。

关键链是改善中一个很重要的概念，就是改善关键的问题、部位、环节和过程。

这个概念源于Eliyahu Goldratt的约束理论（theory of constraints）。约束理论是过程优化技术的发展，其特点是强调在改善过程中识别关键的制约因素和实施改进。

约束理论认为系统遇到的问题经常来自于系统中的少数瓶颈。改善系统只需改善系统的瓶颈，不需改善系统的所有环节。改善非瓶颈的环节对增进系统的能力是不起作用的，是对企业资源（含时间资源）的浪费。每一个企业由于自身状况的不同，其瓶颈问题是不同的。这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。

这些链条有营销、质量、公约、制造还有经营市场。所有链条中的强度是不均等的，不同的企业有不同薄弱的环节，要改善就要针对薄弱的环节来改善。如果每一个工序都能够一天产5000个，但是有一个工序一天只能产2500个，这个就是薄弱的，就要让这个环节增加到5000个。否则，整个工厂的输出一天只能够产2500个，这就是短板理论。改善就是要寻找企业的关键链。

（二）用标杆分析法（benchmarking）寻找关键链

每个企业的关键链是不同的，行业不同关键链的指标也不同。比如一个制造性的企业，它的产品在市场上占有的份额很大，但是它的成本和库存率却很高，原因就是在这些关键性的经营指标上，它的关键链是不一样的，改善就要去找出这些关键环节，与同行或者行业的领先者去比较。

经营改善是制造业永恒的主题，确定改善什么涉及到经营分析(财务分析)、经营诊断和经营绩效考核，企业经营的关键指标被称为KPI，改善主要针对上述指标。

由于制造业的经营环境、经营状态、行业趋势和制造方式不同，上述改善指标通常在同行业间才具有可比性，这种方法被称为标杆分析法(benchmarking)。

（三）找到平均指标

不比较，改善就没有目标。如果利润率是3%，与移动通讯行业比，3%的利润是低的。但是与制造冰箱彩电洗衣机的家电行业比，3%的利润率可能是高的。所以每个行业的平均利润率是不一样的。整个美国的工业利润可能有8%，飞机制造业利润有5%，汽车可能有8%，化学工业有11%，所以，要改善行业利润率，首先要有一个平均数的概念，是比平均数高，还是比平均数低，这很重要。

当然国内这个数目还比较难找到，但是可以通过上市公司的年报来找到平均数。

 销售利润率

据了解，目前家电业是1%～3%，好的行业在8%，食品行业差不多8%左右，当然还有一些暴利行业。行业平均利润率具有比较大的差异。行业平均利润率是众多买家与供家多年形成的状态。

(Industrial research and Development Facts with the 1998 Industrial R&D scorecard. Industrial ResearchInstitute,.Washington,.DC ,.1999)

 货期

由于制造方式的不同，交货期具有比较大的差异。

采用不同的制造方式，交货期是不一样的，飞利浦尽管是大型跨国优秀的企业，但是它如果是MTS的制造方式，它可能有几十天的交货期，但是戴尔的电脑8天就能交货，因为戴尔用的是MTO的制造方式。

 市场份额

除了行业之外，还要注意制造方式是什么，每个行业的市场份额都有一个波动的速度，但是波动的指数，在市场份额中能看到。图4-5是中国液晶电视的市场份额，分别有国外品牌和国内品牌，要根据今年是17%的份额，来制订改善目标的关键链。

市场份额是一种状态，改变这种状态需要管理行动。

 产品成本

80%以上的成本是产品结构决定的，改善成本项目需要寻找关键要素。

成本改善的关键链是越向前效益越大，80%的产品成本，实际在设计的时候已经定下来，这是一个实际的家电产品的财务统计数据，直接材料费本身就60%，加上直接人工、制造费，就有80%了，所以成本改善要向设计源头找关键链，效果才显著。

 质量目标

质量的指标，也是这样，退货率是2，700，三西格玛水平还是1，000，000万个里面退500个，所以质量的指标也要根据行业和历史数据来决定。

① 产品质量是依靠工序能力和工作质量保证的，ISO 9000认证的是一个文件化的质量体系，而不是一个体系化的文件。

② 成品率、一次通过率、Cp、Cpk、退货率、DPM等是质量状态的表现形式和度量指标。

 库存率

制造方式的不同使库存率具有很大的差异。存货制造方式可能需要销售额的15%—20%作为流动资金，如果考虑客户的延期付款，这个比例数可以达到30%—40%。

飞利浦从1994年到1999年，库存率基本在20%～15%之间在波动，因为它的制造类型是MTS，戴尔是MTO，它的库存是在5%左右，所以改善的关键链，是需要找出Benchmarking标准。

改善的局部行动与管理行动

改善本身就是对过程的一个改善，或者说改善本身就是一种质量的改善，所以质量改善的那些方法，都能够用到制造业的改善过程中。广义的质量包括产品质量、工作质量、过程质量、体系质量，如果所有的方面都有质量问题，那么质量改善的办法就能够用到改善工程里去。那么，局部行动和管理行动就是质量改善的办法。

（一）基本概念

将制造业的活动分解成过程是当前管理理论的趋势，过程是“将输入转化为输出的一系列活动”，改善项目主要是针对过程的改善活动。

 广义的质量定义：质量是“一组固有特性满足要求的符合程度”，质量从来就不仅仅属于产品。

 改善项目是使事物符合要求或达到更高的要求。这些要求通常可以被表现为目标、指标、标准、规定甚至作业指导书。

（二）过程的波动与改善行动

针对一个异常并采取行动消除掉，这叫局部行动。要把成本降下来，质量提上去，这叫管理行动。两种改善行动，是不一样的。

由于过程与其他事物的相关性，过程是波动的，这种波动可以被分解为正常波动和异常波动，由于波动的存在使过程状态与过程要求之间产生差异。

 异常波动要利用专业知识和经验找出波动源,然后设法排除。这个行动称为局部行动，任一过程的异常波动源总是有限的,可能是人员素质不符合要求、材料不符合规格、机器性能不稳定、操作不正确等。要发现一个排除一个，排除异常波动后的过程既可恢复正常,过程又处于受控状态并逐步成熟。一个成熟的过程是工厂的财富，要好好保护。

 如果正常波动引起的过程输出分布不能满足要求，或者对过程输出具有更高的要求，则需要采取行动来缩小过程输出的分布或使过程输出达到更高的要求,这种行动被称为管理行动。

改善项目过程

质量管理界积累的最佳实践同样可以应用在企业经营的改善项目，事实上，6σ质量管理法就是通用总裁鲍伯·戈尔文为实现总体经营目标而实施的改善项目。这些方法绝对不仅仅应用在狭义的产品质量问题上,而且还应用在广义的企业经营的总体问题上。

第七讲  项目综合管理

项目管理知识体系，或者ICB，或者中国的CPMBOK，这些实际上是对创新、对改善这些项目运筹的一个系统的实践总结的方法。这些总结出来的方法，需要根据项目的类型和内容灵活的应用。项目的管理可以以九个职能领域为框架，综合管理职能是项目管理的核心，起到综合协调、指挥的作用，这从概念上理解是没有错误的。

项目目标与约束条件

 内部协调需要：项目活动是一种跨部门的一次性活动，职能、职责和工作程序不固定。

 外部变化需要：项目是一系列约束条件和假设条件下的产物，而这些条件是随时随地变化的。

 大项目建立指挥部或综合部门,小项目由项目经理、项目小组组长或项目计划员、协调员负责项目的综合协调。

项目综合管理的三个核心内容体现了它要起到的作用。

（一）建立项目的目标和明确项目的约束条件

1．建立项目的目标

综合管理的首要问题是建立项目目标,目标将决定项目的范围\时间\费用。例如：

 液晶彩电产品研发项目目标响应时间是12ms还是8ms，需要的时间、费用、范围不同。

 数控加工中心引进项目的目标是满足现在需求还是兼顾未来需求，设备规格、能力和费用都不同。

 ERP实施项目目标是仅仅完善供销存协调、还是完成整个经营系统信息化、甚至是企业流程重组和组织重建，项目涉及部门、人员、时间、内容、费用不同。

 ISO 9000认证仅仅获得证书可能需要3个月工作，取得不同程度的实效可能需要用6个月、9个月或者12个月。

2．项目约束条件

 目标建立中需要明确条件，明确现有条件和需要创造的条件，“不讲条件是主观主义”。

 研发项目需要的人力资源条件、技术积累条件决定研发项目的目标和可行性。

 投资项目的资金条件、风险条件决定投资项目的规模。

 新产品的实现需要确定，需要创造哪些生产条件？

 ERP项目实施的条件有企业现有流程的合理化条件、企业全体人员的计算机知识基础条件。

当设定的目标不同的时候，项目的内容是不同的。像实施ERP，只是纯粹把它当做技术工程，就有可能在6个月之内把全部流程电脑化，但是如果想通过ERP实现企业的流程优化，组织机构的高效，就可能在前面先增加一个机构调整，增加一个流程优化，把这两项做完之后，再把它全部电脑化。目标不一样，所受的约束条件也是不一样的。

外部条件变化应对

未来的条件是变化的，所以综合管理的人，一定要注意外部条件变化的应对。就是顾客在变化，顾客的要求也在变化，市场也在变化，竞争对手也在变化。

 项目的可行性仅在一定约束条件和假设条件下是存在的

当条件发生变化时，项目可行性是否仍旧存在，取决于是否及时察觉到条件的变化和针对变化的措施是否得当。 

即使在当前大部分项目管理的教科书和知识体系教材中，对项目外部环境变化的内容也缺乏足够的文字阐述。

 项目立项时的约束条件和假设条件在项目的进展过程中可能发生巨大的变化

如果项目管理人员不能及时察觉到这些变化并采取适当的应对措施，在项目初期认为可行的项目有可能转变成为不可行的项目。

有众多的项目由于项目产品价格的变化、替代产品的投入、技术革命的发生、政策法规的变化等项目外部原因，使原来可行的项目在项目建设期中或项目建成后归于失败。

例如，“探戈”舞要求在步伐翩翩的同时环顾四周，据说是中世纪尚武风气的遗传。而当代剧烈动荡的项目环境也要求项目的综合管理人员，在跟踪项目内部进度的同时环顾项目的外部环境变化。

内部计划变更控制

由于项目的计划是在项目初期对未来的预测，项目的变更是经常发生的。项目的管理者在项目的实施阶段以前对此要有充分的认识并建立变更的控制系统，为变更问题的解决提供“管道”。按规范的项目管理办法，需要建立项目的变更控制小组CCB（Change Control Board）、确定职责和编制变更控制流程。

综合管理的人要注意，没有变更的计划是极少的情况，大部分情况下，项目的计划都是会出现变更的，无论是日程的变更，还是费用的变更，或者内容的变更，都要有一个控制。在基建行业，叫变更控制小组。其他制造业的项目管理，也要有一个变更控制，变更控制的组织是项目团队上面那一层，那么组织，就相当于基建行业的变更控制小组CCB。