行政管理理清组织角色与平衡管理关系

行政管理理清组织角色与平衡管理关系

理清组织中的九种角色

在组织中有九种角色。

（一）人的三种角色

第一个是自然人，要吃、喝、拉、撒、睡，有自己的情感，有自己的生理需要；

第二是一个职业人，会受到职业的约束，有些事情不想做还要做；

第三是一个社会人，有交往关系，有家庭，有婚姻，又是一个社会公民。

所以，一个人会有三个这样的角色。

每一个企业家也会有这三个角色，员工也有这三个角色，因此这个关系就复杂起来。很多的时候，用自然人的方式对待职业角色，会出现重要问题。在组织中，除了一些人事规章制度之外，还会有一些潜在的规则。人事规章，通过半天的学习，大家能懂。但是有的人工作了10年，不懂得职场上的潜规则，不断地犯规，在自然人、职业人、社会人角色中穿来穿去，经常是定位错了自己的角色。

（二）组织的规则

1.业绩自动折旧

每一个人业绩的折旧，要比固定资产折旧快得多，如果一个职业人不知道这一点，是会犯错误的。

2.勿与上司为敌

职场里上司的身份代表了企业利益，和上司为敌的时候，大半是违反了规章制度。一般一个组织都会是倾向于维护领导者，副手、中层干部错了，老板可能关起门来骂他，但很少当着下面的人去修理他。因为败坏了他的威信，会影响到这一片的人。

3.不能胜过庄家

在企业这个博弈的场合，老板是庄家。员工通过自己的努力赚钱，其实本质上绝不能赚老板的钱，是和老板合伙去做赚别人的钱。员工赚了老板的钱，让老板亏了之后，庄家可以说不玩了，关厂子。所以，员工最大的才能，就是和老板一起合伙去赚其他任何一个人的钱。

在职场中，好多的人强调关心和关怀。对员工的关心关怀是必要的，作为一个下属，真正关怀了你的上司了吗？一个员工心疼他的上司，心疼他的领导，他得到的回报是最大的。有很多员工，在这个方面是投机取巧的，例如，把责任推出去，好处自己拿走，一遇到困难自己就溜号，遇到符合自己的利益就接受，遇到不符合自己的利益就拒绝，尤其是一些中层干部，甚至把自己管的地方看成是独立的领地，站在部门的角度上对付老板，成了部门利益的代表者。

如果老板手下有10个部门，有不太好的事，可能只有一两个部门去承担。但是有一些部门，他是不想给的，因为给到这个部门吃亏，这个部门又暴又跳，又吵又闹。这样的问话，在给资源的时候，给的也少。老板做事都符合大数原理，一个企业最大的资源在哪里？老板的注意力。他的注意力在哪里，哪里的工作才能做得好，如果老板不搭理那个部门了，这个部门就很危险了。所以，在一个组织中，如果不懂得这样的一些潜规则，是不行的。一个老板会坚决不让雷锋吃亏的，每一级领导都是代表着企业的利益，不是代表部门利益的。

老板在自然人的场合中以自然人或者是社会人的角色，可能对员工的压力小，和员工的关系会更好一些。例如，和老板在一起吃饭的时候，有时候员工和老板都会觉得累，因为大家都很严肃。台湾的几个世界级企业的老板，每年年终活动的时候都会把自己化装成女人，挺胖的老板去跳小天鹅，瘦的会化妆成小丑。这个时候是大家发泄最好的这个时候，大家要戏弄老板，把老板从头到脚都抹上了奶油……有很多东西在这里宣泄了，污损了你的偶像的时候，就不在工作中报复你了。这时，老板已经变成了平民了。

平衡管理中的四大关系

（一）局部和全局的关系

企业发展之所以能够长治久安，就在于能够有这样的一个平衡。一般地讲，叫“着眼全盘单键调音”，平衡的时候，局部和全局总是会有矛盾的。抓一个工作，有的时候会在一点上，但问题就是在主旋律中找到这一点上的音符，大半不会错。所以，首先要看准全盘，然后单键去调音。

（二）用可用之人，控可控之事

有一些人不可用了就别用了，只能用你可用之人，控制能控制的事情，有一些事情控制也没有用就不要控制了。

（三）放权不弃权，到位不越位

放权和弃权是什么责任？放权意味着简单的全部的，弃权就是放权的时候连责任都放弃了，但是放权一般讲还保留了责任，保留了一个监察权，保留了一个信息的通报权，他会知道事件到了哪里。就好像让小孩子来学骑自行车一样，放开手之后，你还在后面跑，万一有了闪失，你会扶住。

到位不越位，这更多的是要求经理人做到。到位，但不能越位，越位意味着超越了权限，让别人去负责任，例如，逼老板决策，一定要这样做，不这样做就以不干了相威胁。古代叫做示为不忠，胁迫君子，浪得虚名。职业经理人按政策执行就行了，如果觉得老板不好，离开就行了，但是一定不能让老板按你的主意做。

（四）除之则动，碍之遮掩

在历史上，将要除掉一个人的时候，不要再批评他，甚至纵容他到天怨人怒的程度，这个时候再消除他就是手到擒来。但是喜欢的人，要重用的人，一定要严格，因为纵容他就是害了他，严是酷爱，宽是溺爱，把这种酷爱给到最核心、最有前途的一些人。

要除掉一个人的话，更多的还要做到法不偏，情不失。

 组织变革与企业制度的设计

组织变革的基本手法

在企业发展中，还会遇到的一个问题就是变革，组织变革的要领是什么？企业发展到一个阶段，必须要有变革，或者是第二次创业。

（一）变革的基本手法

有四个步骤：

1.激发动力

彼得圣吉在《变革之舞》这本书里也写了这样的一些东西，变革需要动能。怎样才能有动力？让变革成为大家的一个内在需求呢？只是老板的需求，很难推动变革。必须先借助问题分析，放大不满，促发危机感，然后植入新的希望之种。就一些问题来刺激大家，让这些人受刺激，然后才会有动力。

2.专业运作

变革的时期用原来的部门去变革，还是新成立一个班子？一般地讲，成立一个班子比较好用。原来的部门本来就有一套业务，不要影响到正常运作，而且他的思想也在原来的框架之中，跳不出自己的运作方式。变革可以借助外部的专业人员指导，或成立专业化的团队。

3.快速突破

透过强力信息，打通企业任督二脉，创造出进程效果，带来变革的即发动力。这里有两层的意思，

让变革快速地进展，马上见到成果，速效的成果要放在前面。

在进行变革设计的时候，不要说三个月以后见效。有一些小事下个礼拜就见效，这不仅仅是为了当前的变革，而是为了更进一步的动力。

争取大多数人受益与支持。

当一个变革开始的时候，有很多人是观望的，其实观望者决定了这场变革的命运。如果看变革不成功，观望者立刻也说不好了，变成了反对者；如果成功了，有好处了，观望者就会变成支持者。

一般地讲，在一个变革涉及到利益变化的时候，要让大家的利益有损失，肯定的，也有一些人没有损失。一次让一些人的利益损失要控制在多少？就是三分之一的人之下。用渐进的程序来变更，每一次反对者不得超过三分之一。三分之一是强大的能量。因而总让大多数人是变革的受益者，而让少数人成为变革的受害者，这样大多数人就会拥护，就会跟着走。创造出进程效果之后，会带来进一步的变革动力。得到好处的这些人，会进一步地推动变革。

4.巩固成果

变革成功之后，不要太快抽身。历次机构精简的失败，就是精简完了画一个句号，没有巩固，过两天又把人抽回来了。变革之后，领导的注意力不能移开。彼得圣吉是一个行家，他知道，变革失败是由于领导的注意力不够，领导的精力很快从这件事上移开了，这件事就不可能落到底，只有持续推进，让变革生根，直至形成新的习惯。

在变革中，我们也会看到，一些小的办法，叫做模拟性的变革，像制造一些危机。日本诊所的饥饿疗法就是制造一些人体的危机，让人体感觉到饥饿，调动潜能，风靡整个日本。

企业有的时候也要有一点危机感，刺激它的本能。例如模拟危机，增效减员，这都是增强企业活力的基础。

（二）组织首脑的设计

每一个单位都会有自己首脑的类型，把说了算的人、核心领导人的这个模式放在这里。一般会有几种类型：

1.月明星稀型

就是一个人说了算，再看不到第二个人的影子，这样的组织决策相当快，弊端就是稳定性不好。

2.日月重光型

两个人做领导，相得益彰。弊端是一旦出了矛盾，很难调解，各执一端。

3.三星高照型

有三个领导人。LV公司基本上就是三星高照，相对来说比较稳定。

4.繁星满天型

说不清谁说了算，一大堆人都说了算，或者都说了不算。一般繁星满天，大部分的时候是权力真空期出现，不是一个稳定状态。

在组织架构中，要根据不同的形式来选择：

创业期，领导人说了算的少一点为好；

守业期，组织架构多一点，稳定一点会好。

根据不同的阶段，组织变革会有这些要求。

顽固性的企业问题，就是那种不断出现，反复出现的问题，一般来讲是制度的问题。

顽固性企业问题的处理方法

（一）澳洲船效应

“澳洲船效应”是著名的管理典故。

（二）分蛋糕效应

如果要想使蛋糕分得比较公平的话，解决办法有几个：

1.道德视角

教育分蛋糕的人要出于公心，但是问题在于他会受到别人的引诱，很难坚持下来。

2.技术办法

用皮尺量，用秤来称，用技术的办法去解决。

3.你切他挑

切的人最后去挑，而且为了更公平，就是轮流切、轮流排先后顺序去挑，就会基本解决问题。

在企业里出现的好多问题，是由于制度问题不到位，如果制度到位了，很多顾忌就解决了。很多的外国公司实行弹性制度，弹性上班也不会影响企业运作，因为它有另外一套绩效考核的制度跟着。因此，遇到顽固性企业问题的时候，要考虑用制度去解决它。

如果一个部门的员工总是流失，就会发现员工流失率没有纳入到各级领导的考核机制里，员工流失率也是业绩的一项指标。过去，没有人愿意培养接班人，后来实行了员工流失率考核的制度，人人都愿意培养接班人了。如果培养不起来，就不能升职和升级，用制度来解决这样的问题会比较好。

如何设计企业的游戏规则

企业的规章制度就是企业的游戏规则。

（一）企业的规章制度分类

一般性的规章制度是一个层面，作业流程是一个层面，企业宪章是一个层面。

1.一般性的规章制度

就是企业准做什么，不准做什么？

2.流程性的规章制度

就是第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么。

通过流程的捋顺，会发现很多过去存在的问题就没有了。

3.企业的宪章

企业的宪章就是企业的基本制度，所有游戏规则的基本制度，叫做企业的宪法。当缺少宪法的时候，任何一项制度包括财务制度其实都是盲目的，人力资源制度也是盲目的。

为什么这样说？因为宪章对企业的运作理念和基本原则做出了规定，如果没有这样的规定，人力资源制度不知道怎么去做，如果没有“不培养人的人不予提拔” 的基本理念，那么人力资源制度里晋升问题就很难解决，就没有办法设这个指标。当有了这一原则性的规定之后，就有了基本的依据。

所以，企业宪章是很重要的。

一个成熟的企业，必须要有一个基本的蓝本，不能委托别人去做，老板要自己做，这就是公司未来的发展方向和企业基本的问题处理原则，如何处理股东之间的关系、员工和股东之间的关系、管理人和股东之间的关系、管理人和员工之间的关系、管理者和老板之间的关系，在这里都有规定。而老板的愿景、文化，都要在这里面体现出来。

（二）作业的步骤和分类

这里难度最大的，就是作业流程、规范和步骤。一般要做这样的检查，就是看流程里有没有缺损。如果有缺损，就会出问题。例如客户投诉管理制度里有缺损，假定说投诉的第一步叫做受理，然后转交有关部门，这就浪费了很多的劳动，因为缺少受理、甄别的过程。

1.第一个先要甄别，看有没有缺损，如果有缺损的话，把它补上；

2.第二个有没有冗余，多余的。

冗余的制度，往往会是求保险而出混乱。

3.第三个就是不多也不少，但是前后顺序不对。

有的地方财务制度就是先给老板去批，基本上通过了，接下来财务人员把关的时候，就很为难了，他觉着这个不合理，但是老板又批了，“我何苦得罪人呢？”照批。其实，财务人员对这个环节有一个把关的职能。如果老板先批了的话，可能就会出现这样的一个错乱。 因此，企业的游戏规则，要查一下有没有缺损、有没有冗余、有没有错漏。

业务流程是提高效率最有效的途径。好多的企业，如果把业务流程理顺的话，提高效率能在10%以上。像福特公司，原来财务系统的人员有500人，精简不下去，后来做了业务流程的改善之后，变成了250个人。原来500个人还累得够呛，因为流程繁复，后来改了流程，变成250个人，比原来还轻松，大家也觉得压力少了。

把企业运行的游戏规则设计好的话，企业就会长治久安。一个好的企业家，一定是一个善于制定游戏规则的人。