行政管理企业家的六种社交关系

行政管理企业家的六种社交关系

企业家的社交关系

一个人社会人脉越多，成功的机率也大。这个耗散结构理论给我们一个启示：一个人和外部的关系交往越多的时候，能量越大。交往很小的时候，能量就小。世界级企业就是和世界各地都有交往的，本土企业就是与本土企业有交往的。有一万人的本土企业，也有三个人的世界型企业。

（一）关系池

关系有积累也会有流失，进入这个关系池，积累是一个方面，流失又是一个方面，净关系等于积累减去流失。所以，社会关系就有两个方面，一个是维持老关系，一个是开发新关系。

如果客户市场是一样的。潜在关系成为未来关系的概率，最多是20%。现在关系成为未来关系的概率，未来还保持这种关系的是概率80%。那么，老关系的深度挖掘就是一个重要的方面。如果同时建立新关系的成本为100%的话，那么，维持老关系的成本会是20%。而且，花旗银行有一个调查，就是维持了老关系会自然带来20%的新关系。由朋友推荐的关系，这种合作率的提升是非常之快的。

（二）关系的类型

维持关系有若干个手段，关系也有各种类型：

1.娱乐伙伴型

是最低层次的伙伴，但是基本上是这样，当然这种关系也会进入到生意上的交往。

2.志趣相投型

例如有共同的收藏爱好，志趣相投，把自己的经验传授给别人，又形成了一个圈子。

3.资源合作型

是比较典型的一个关系，有资源就合作，没资源就不合作，有业务就合作，没业务就不合作。

4.家庭关系型

在华人能够成为佼佼者的一些地方，家庭关系型关系较多，就是通过一般的志趣生意的交往已经延伸到家庭了，就是两个老板之间，两个企业之间，尤其是最主要的领导人之间，已经形成了家庭的友谊。老板和老板，老板太太和老板太太，老板的孩子和另一个老板的孩子形成的关系。这种家庭关系非常像领结效应，它是一个很稳固的关系。这个关系稳固了，可以持续发展。

5.专业顾问型

成为对方的一个专业顾问，有这方面的事就请教你。在训练营销人员的时候都是这样，叫做X加Y等于Z的能力。例如，一个销售人员要懂产品，叫X，要懂客户，这叫Y，又懂产品又懂客户，才能够把产品跟客户连接起来，但是如果碰上的竞争对手，也懂产品也懂客户，怎么击败他呢？就有Z，就是其他方面的专业能力，很可能和现在从事的业务根本不相关。

让一些业余的爱好、兴趣，变成更有价值的东西，变成别人的专业顾问。积累了很多的人生经验，也可以做别人的辅导。

6.职业良师型

在商界和政界，好多人的交往都已经形成了这种职业良师的关系。

像商人去支持政治家，政治家也会支持商人实现他的政治理想，既是良师，又是益友。

前三种比较多，后三种比较稀缺。有什么样的朋友就知道你有什么样的发展，如果你的朋友现在都是比你低的，就意味着危险，一定要结交更高层次的朋友，而且结交方式也要不同。

现在之所以培训赚这么多的钱，就是因为好多的老板是冲着结识人脉去的，学习仅仅是其中的一个目的。结识人脉，同时也是为了增强品牌，同学们之间互相交流资源，互相学习，这就形成一个社会群体，叫做同学会，有很多的商机已经孕育在这种关系之中了。

团队管育的三种新模式

组织的核心内容就是团队。

团队管育新模式

团队管育现在已经出现了一些新的模式，就是人力资本非核化，将艺术化为技术。

（一）人力资本非核化

就像有些地方的油画村，有一些学画画才三个月的民工，也能画出与《蒙娜丽莎》原著一模一样的东西。这些人画画的历史，最长的也不超过一年，等于过去从来没有过美术知识训练，也能画得这么好。原因在哪里？就是在原来的画上打出格子，一个格子一个格子地进行推进，第一天画到右上角这块，只要不是白痴就会画。然后，根据个人技能的不同来分工，水平高一点的，画眼睛、鼻子这几个格子里的内容。如此这般，当这些模块组合起来之后，就是一幅完整的图像。

烧制瓷砖的时候，也是这样的，不一定需要高水平的人。西方的一些制度本质上也是这样。一个人工作的好，一个企业做的好，肯定有高超的艺术的这一面。但是总结下来发现，大部分的艺术都可以还原为技术，把艺术总结下来，基本上80%都是普通人能做的。那么就还原下来，打出格子，将这种艺术化为技术，一个格子一个格子地去解决它。

（二）人才生产的流程化

短命的企业，只有一条生产线，就是生产产品，一个长寿的企业一定会有第二条生产线——一流的人才生产线，把人才像产品一样加工出来。所以，有了人才生产线和产品生产线匹配的时候，企业发展才是能够延续的。

这些年来，深圳在政策优势基本上告一段落之后还能够发展，就是靠创新。创新靠的是什么？能够批量的生产人才。深圳本地没人才，外地人到了深圳，被改造而变成了深圳的人才。同样是一个人，他的职业性被重塑了之后，就会出现一个专业化的人才，形成了一个双螺旋。只有一个发展线不行，必须要有一个人才线，要建立一流的人才生产线。

人才生产线是怎么做出来的？就是根据化艺术为技术的原理。例如，销售是企业所有管理环节中艺术性最高的一个环节。那么，现在我们也开始做一些尝试，一个普通的老大妈被训练成一个水平很高的销售人员，直销团队效果更是明显，就是因为这个人被赋予了专业的东西、专业的技术，把专业的技术拆解为可理解的程序。

留住客户会有四种曲线，一种曲线叫做对客户一直很好，一种曲线对客户一直很冷淡，一种曲线对客户开始很好，后面很冷淡，一种曲线开始一般，后面越来越好。最后发现，评价最高的，大家最欢迎的就是开始一般，后来越来越好。评价最差的就是开始很好，后来越来越一般。

由于有良好的售后服务，才可以有衍生的东西。销售人员的衍生品是另外的产品，带来另外的客户。所以，一个销售人员所有的错误都在这五步上，当把这五步明确了，解读产品、解读客户、产品和客户接近、成交、售后服务，这五步每一步上会有几个方法。然后，一检查就知道，在第几步的第几个环节出了问题。

对客户和产品的解读够了之后，就会发现人才丘陵现象给我们的一个启示，就是让中等人才成为团队的主体，不一定让那种特殊精英成为我们的主体。

（三）核心能力内置化

从以人为本到以知识为本。怎么去内置它，就是让核心能力后移，不要在销售一线上形成核心能力，只在销售一线上形成核心能力第一是短命，第二是爱流失。核心能力后移到对人的培养上，移到对销售人员的支持上。

因此，要加强对销售环节的后台支持，当有一套系统来支持销售人员的时候，销售人员会依赖这个系统。

当把艺术变为技术的时候，真正的核心竞争力就掌握在流程和后台支持的设计者手里，设计得好才是真的好。

如果能够批量化地生产一些类型的人员，就是加工到一定的毛坯的话，各个企业都是欢迎的。因为最大的营销费用，在于营销人员的不专业、不职业，这可能是很大的成本。如果建立这样的培养机制的话，一个企业恐怕最核心的竞争力就已经诞生了。假定中国的企业家有眼力，向这个方面投资是很有价值的。

这样的一个机制，才是可以训练出特种兵的。

一些企业已经做到了这一点，就不再以提成作为主要的动力了，因为提成当成最主要的激励手段的时候，企业就不会对员工进行培训，“招来你能干，你为自己赚”。问题是，员工的能力是不够的，激励无法起到作用。所以，高工资的激励又是一种办法。例如，能达到某个水准，通过了考核，就可以拿高薪。通不过考核，就没有高薪。因此，员工的水平就要高上来。到了这个水平的话，奖金是作为一个次要手段了。因为他是一个特种兵，让特种兵靠奖金提成去训练保镖？没人去干的。所以，必须把员工训练够了素质，做不出业绩，是企业的考核不当，考核对了，一定不能轻易拿到这个钱的。所以，工资方式的激励也要配合起来。

当年美国淘金热的时候。淘金的人没发了财，做工具的人发了财，做牛仔服的发了财。当今竞争激烈的时候，生产产品的人没发财，生产人的机构发了财。