行政管理强化组织沟通的五线谱

行政管理强化组织沟通的五线谱

强化组织沟通的五个层次

作为一个老板，和属下的沟通会有很多层次：

1.第一层次是信息交流

最低层次的沟通，是老板和大家有信息交流。很多时候的开会，仅限于信息交流。

2.第二次层是知识传导

这个层次的沟通就带有了积极的意义，在上面传播一些知识，做老板的往往会是知识的占有者，才有权力。

3.第三个层面是智慧启迪

这个层次的沟通是启发了别人的智慧。宗教里特别讲的问题，尤其是佛教，认为人的智慧和文化没有什么关系。

传教士被认为是上帝的使者，经常会说上帝在启示我们，通过一些人、一些事、一些话让我们领悟到这个世界的真谛。在这个世界上，人是不断受到启示的，当你受到启示的时候，知识就会发生裂变。

4.第四个层面是感情的融通

比智慧更能打动的是感情的融通，是信赖，喜欢，爱。一个领袖人物往往爱他的士兵，他的士兵也拥戴他，这种爱戴、拥戴、关怀是又一个层面的沟通。

5.第五个层面是精神的默契

最高层面的沟通是精神的默契，已经到了无影之间的沟通。大家合作长了之后特别有这种感受，想的一样，一拍即合，在精神上有一个默契。真正高层次密切的合作伙伴，一个眼神大家都明白了。默契，这是神交的一个状态。

多种层次的沟通，同时给予信息，给知识，给情感上和智慧上的，然后又有精神层面的东西，这五个渠道都要有才是最好的。当我们和别人不能沟通的时候，想一下是不是要换一个渠道？例如，有一些人就只是知识传导，特别不注重感情，情感能力已经被破坏掉了；有好多人就是六亲不认，先天的就是这样，怪他也没有用，就跟他讲清道理，利害相加就完了。所以，有一些人特别适合智慧启迪，一点就透，有一些人要拉感情，有一些人就要知识和智慧。一个好的企业是一个改造人的地方，再冰冷的心也会变热。在团队里，这样的人也开始知道关心别人，也开始对智慧有了灵感。

其实，企业家在做一个企业的时候，同时也是又营造了一个社会。企业家就是这个社会的国王，是这个国家的最高领袖，有了治理百姓的方式，也能改造一群人，成为一个非常好的经济王国。大的企业基本上都是这类的经济王国，会改造人，会给人带来除了工资、红利之外，更丰富的人生。

企业骨干与企业接班人的培育

历史上经常讲用制衡来解决团队的问题，基本的原则就是能人不好管。如果团队里有一个天王巨星，这个团队很难管理。但是团队里有十个天王巨星就好管了，因为巨星们之间会制约。在一个企业里，有的人是扮演支持者的角色，有的人是扮演行动者的角色，有人扮演公关者的角色，有人扮演协调者的角色。在这样的一些角色里，正像古代的阴阳五行，是互相制约的。就像少了理性的人，团队虽然会有热情，但很可能将来失败在这个上面；缺了热情和理想的人，团队可能做得很踏实，但往往创新不够，比较保守。所以，团队管理的基本原则就是：由多种多样的人组成一个团队。

多维制衡，轻松治理团队

只要有突出优点的人，80%会有另外一种突出的缺点。曾国藩是蒋介石和毛泽东最佩服的一个人，他在在带人的时候，树立了一整套的辨人、识人的办法，他觉得要用一个人，一定要承认他的缺点。

擅断之人，就是善于决断之人，能力一定是明辩，但是一定会有自大的问题；

带队之人，就是够带队伍的之人，他成事一定成在指挥能力上，败事败在专权上；

踏实的人，成事在于踏实，坏事在于脑袋不灵活；公正之人，正直，但容易过激；

多谋之人有谋略，但容易失信。

所以，一般不让有谋略的人去带兵，他可以带将、管将，但他做事不到位，而主意很好，要让那些善于执行的人去干。

企业特别像一个人体，有的人担负了大脑的功能，有的人担负了手脚的功能，有的人担负了肠胃的功能，有的人担负了喉舌的功能，还有一些人必须担负屁股的功能。因此，有些人不提拔是重用他，提拔不等于重用。提拔到不合适岗位上的人，就等于下地狱。有句话：让他上天堂提拔他，让他下地狱提拔他，提拔到不胜任的地方就基本等于下地狱了。

多维制衡的办法可以轻松地治理多种多样的人组成的团队。应用这个办法时，要检查一下有没有错位的，有没有缺位的，有没有越位的。在一个企业里，有决策，有管理，有执行，有督查，有谋划，是缺位，是错位，还是越位，让这些人各归其位。可以采取虚拟组织的办法，借助外面的力量，错位的定位，缺位的补位，越位的归位，使管理回到正规道路上来。

骨干跳槽预防方程式

天王巨星跳槽的可能性比较大。由于前一个企业对人力资源的管理不善，统驭不善，就会造成一个强大竞争对手的出现。从本质上来说，每一个员工，包括经理人都是一种商品，他要在一定的场合、一定的领域里实现自己的价值。商品的本质就在于流动，因此有人说留人本质上是一个不可能的命题。

这其中，关键是怎么控制他的流动，让他按我们想象的流动，流出去或者是流到更适合的岗位上去。企业对他的吸引力有多大，是不是最好的投资场，这个问题就很重要。一个经理人或者一个业务骨干，一定会把价格和价值相比，他付出的劳动和得到的收益相比。有更大的收益才能在企业里做工作，让他收益最大化才是可以留住他的理由。如果他觉得能够在另一个企业收益最大化，他就会流失。

（一）人类看中的收益

收益最大化并不等于工资最高，人类看重的收益会有四种：品牌收益、功能收益、情感收益、探求收益。

1.品牌收益

为什么世界五百强、国内的一些大企业招人好招，因为大家知道，在找工作时只要说在微软工作过，到其他的软件公司都愿意要。说在IBM做过，IT类的公司也愿意要，因为这类企业对这个员工会有品牌价值。有一些人为了找一个好工作，会先进微软、IBM镀金。有了品牌价值，到了其他的公司就当老总了，因为很多的人看重这样的一个收益。但是当他在一个地方做了多年之后，这个收益就没有了，做五年和十年没有差别，这个收益就递减了。所以，品牌会是一个职业者看重的收益。

2.功能收益

功能收益也就是货币、奖金这种物质的收益。

3.情感收益

这个员工看重情感收益，在这个企业里工作特顺心，特爽。老板重视，下属听话，同事合作愉快开心。因此，营造一个开心的环境很重要。为什么有一些人跳槽之后又跳回来了，就是这个原因。

4.探求收益

人们往往是求新求奇的，如果企业能够给员工这样的机会，也是吸引人的一个原因。

（二）付出

人们为收益是要付出代价的：

1.劳动付出

人们得到收益的同时是一定会付出代价的，劳动的付出是最基本的。

2.精神付出

有一些人在企业里，钱挣的挺多，工作也不错，但是他会觉得心太累，也会跳槽的。处理人际关系等这些事叫人太头疼，太劳神。

3.关系付出

有很多政府官员的太太们、子女们会加入到一些企业，这些企业吸收他，就是因为他有特殊的关系，这些就是他在企业的价值。这也是他们的付出。

4.机会付出

如果不在这个企业，这三年到另外一个企业的话又会怎么样？他不断的去比较，这叫做机会成本。在财务上也是这样，如果不选择这份工作，换另一份工作会不会更好呢？

（三）吸引力

价值比价格等于吸引力。

有的时候员工付出很少，企业给他价值很大，但对员工也没有吸引力，原因就在于认知障碍，他没有认识到好处，因为老板没有沟通。老板觉得自己很冤，付出的太多得到的太少。老板不明白，99%的人都有夸大自己能力和作用的倾向，所以不会认为老板付得太多。有一个调查，请员工自我评价，然后再请周围的人给他做一个评价，说他对组织的贡献是多少，基本上都是自己比别人的评价高。因此，很多时候他跳槽了，到了外面才发现原来的企业好。原因就是缺少认知，缺少认知的原因在于企业家对他们缺少教育，没有告知员工他在一个组织中的作用和价值。

老板有责任教育员工。教育之后，流失率自然就降下来了，员工的认知已经到了，再加上对他感情很好，人其实是有惰性的，只要待遇说得过去，他还会在这个地方留下来。所以，企业家要给员工这样的一些东西，让他认知。如果有员工跳槽出去又回来，第一件事就可以让他谈心得体会，给大家上一堂课，讲我为什么要回来。他就是最好的宣传者，最好的教育者。

培养接班人——熬鹰三法

培养接班人是每一个企业都会遇到的问题，也是企业最头疼的问题。把国家和企业接班人问题成功和失败的经验总结出来，我们发现了一个共同的东西，叫做熬鹰。凡是能够承担企业接班人的一些人，都是鹰一样的人，眼睛有多么的锐利，爪牙有多么的有力，这样的一些人，才能够担负起企业未来的使命。中国的民营企业，在机制没有做好的时候，接班人也是一个很重要的问题。

培养接班人基本的操作手法：

（一）选择

主要考验企业家的眼力和机会。

选择接班人的标准是什么？德，才。

德的标准是什么？

忠诚

忠诚就是忠于这个事业，当然也要有相当的责任感，没有责任感的人不可以做领导人的。一个人忠不忠诚是看什么呢？从历史的轨迹中就可以看出来，如果一个人没有朋友，或者是没有三年以上的朋友，说明是有问题的。忠诚包括了对家人的态度，西方在选择人的时候，特别强调婚姻的稳定性。

有感恩之心

如果问一个人“你生活中会感谢哪一个人”，答案是“我谁都不感谢，是我自己奋斗的结果”，这样的人就是一个没有感恩之心的人。这个世界都是欠他的，这是最危险的。一般推翻前任的、篡权的人，基本上都属于这一类人。

也会有一种答案是“我最感谢某某人”。再问“那你是以什么方式去感谢那个人呢”？有人回答“我有二十年没见他的面了”，这就可能看出一些东西。

但有眼力未必有机会。发现了这个人，这个人并不一定为你所用，因为人家现在做的很好，人家凭什么要给你做？职位很高，收入很多，企业也比你好，在那里很顺心，人家凭什么呢？其实，一个有眼力的人会等待机会，加上他的意志来实现目标：我看准了你，总有一天会让你成为我的猎鹰的。他不断地去沟通、联系、培养感情、等待机会。

因此，要有耐心，有耐心降服人。一个人生命中会有一些转折点，在转折点上比较有机会。一个人在这个企业不得志时，“拿下”他的成本是最低的，有的时候并不一定是为了挖人的人，而是他为了证实自己的能力，证实自己比在那里做得更好，证实原来企业对他的不重用是一个错误。

（二）训练

选来之后还要训练，再好的马也是别人的坐骑。人才和企业之间的磨合要有一个过程，而且这个过程在最初是特别重要的，要不断的去训练。

（三）放飞

放飞要适时适度，在这个人真正具备了飞的能力后，给他飞的空间。否则他要不就把笼子撞破，要不就是飞到别人那里去了。

在这一点上，深圳的华为和中兴通讯都做得比较好。华为有李一男的放飞案例。李一男20几岁就已经是华为的副总裁了，但是由于空间太小了，就把他放出去了，成立了一个港湾公司，最后还是被老东家收服，又给收回来了。中兴通讯的侯为贵做得很好，因为殷一民做得特别中规中矩，这个事业才成就了这样的传人。

我们从他们身上吸取的经验，叫做选人有道，训人有方，收放自如。

对接班人从小的品行的培养，任何教育机构都不能替代做家长的责任。养成意志，养成社会责任感，自我管理，养成节俭会花钱这样的一些习惯，都是要有一些游戏规则去操作的。

社会上培养的不是一个书虫，是一个完全的人，是一个完善的人格。在这个方面中国古代有很多东西都是很好的，可以学做人格的训练。道德训练和技术的训练，知识的训练和品格的训练同等重要，知识的训练还要逊于品德的训练，具有完善的人格魅力的时候，可以做任何一个职务。