行政管理企业治理的五种模式

行政管理企业治理的五种模式

企业治理的五种模式

那么，企业治理有哪些模式？

首先，企业会出现的一些问题有：绩效低下、执行不利、敷衍塞责，这是浅层次的问题。深层次的问题就是企业的管理哲学、经营哲学，体制、机制没有建好，缺乏一个长治久安的基础。好多的企业是把自己的根基建立在沙滩上，因为它的文化不足以作为深厚的基础。没有文化做基础，又没有一个机制制度做基础的企业，它的发展永远是不确定的。

怎样让企业发展具有确定性？怎样去治理一个企业，解决这些问题？有五种基本模式：

（一）技术层面的治理

有一些好的方法，有招。

（二）人事层面的治理

没有那么多好的方法，但可以选贤任能，把能人选上来，把贤能之士选上来，校正行为不如选贤任能。

（三）组织层面排兵布阵

选贤任能选不到，能人很稀缺，还可能有一些后果，可以用一般的人排成八卦阵，击败对手。

世界五百强现在越来越多地强调这个观念，不一定用顶尖人才，但一定做顶尖的事情，结构化让你更厉害。

（四）制度层面建章立制

建了轨道，任何人必须按规矩运行，车就只能在企业制度的轨道上去运行。有了一条轨道，把车（和人）放到上面，目标自动就会到达，这是从制度层面解决问题。

（五）心智层面征服人心

制度层面解决不了的问题，要通过心智层面去解决，去征服人心，这是更高层面的问题。

  企业家的王道与霸道

企业家会有风格，有的人很柔和，有的人很霸道，有的人独裁，有的人很民主，到底独裁好还是民主好呢？有很多的说法，通过马基雅维利的《君主论》和《韩非子》中的一些论断，我们发现了一个奥秘。在印证了中国、企业发展史和国家发展史后会发现，它是真正的奥秘所在。

企业家的王道和霸道

这个奥秘叫做“王道”。不讲理用蛮力、强制力叫做霸道，有的人是霸道成功了，有的人霸道失败了，有的人是讲理成功了，有的人是讲理天天捱揍。王道是讲道理。战争的胜方应该是正义一方，非正义一方要失败，但是我们看到，二次世界大战之后，很多非正义战争成功了。

在企业管理中，到底是用柔的方式，还用王道的方式？用讲理的方式，还是用霸道的方式、不讲理的方式？我们发现，讲理只有在有能力不讲理的情况下会成功，最有资格谈和平的是手执利剑的人，手里没利剑，谈和平就等于祈求和平。

中共党史就是这样，跟国民党讲道理，永远没有共产党的地位，“枪杆子里面出政权”。有能力，谋求和平是可以的，没有能力是没有办法谋求和平的。

所以，王道的基础是霸道。

治理企业也是这样，越是大领导越是和颜悦色，越是小领导越跟人家瞪眼睛。

在商场上也是这样，要和别人联合，一定是这个行业的老大才有这个能力，有人不合作就“修理”他。手执利剑者才能谋求和平，能够很柔和地去治理企业的，一定是抓住了这个企业的命脉。一个企业领导者，之所以能够柔和，之所以心平气和的原因，最本质的是他的定力所在。因此，必须要做一个有定力的老板，空谈和平、空谈仁爱都是没有用的。

所以，剑和禅要合一。

（一）控股：2+3<1原理

在股份制这个问题上，怎么叫做“手执利剑”，就是“2+3<1”原理。可以是30%，也可以是20%，不一定50%才控股的。问题就是其他的股权要分散，虽然第二股权和第三股权虽然少，但是如果他们两个加起来比第一股东大，这就是出现危险了。存在危险的征兆就在分散股权的时候，必须要让二股东三股东也分散股权，就是他们两个即使加起来也没有第一股东的股权多，这是一个很重要的原理。很多股权政变的都是老二、老三，其实老四、老五、老六造反，可能性极小，因为老二、老三不动，老大地位就是安全的。

股份制在西方叫做公司制，股份制研究好了，才能做公司，这是公司最基本的游戏规则。最基本的游戏规则就是公司法，这是做企业游戏的根本大法。企业基业长青的基础，建立在一个合理的股份制上。

单一的股份制也有成功的，但是对于企业长治久安发展也有副作用。

股份制是建立公司的基础，怎么把这个基础打牢，就会涉及到“2+3<1”的原理。另外，还有一些可以掌握的关键环节。

（二）入股：高吸低出的原则

就是什么时候让大家入股。一般来讲，如果企业已经渡过了创业期，进入高利润回报的期间，可以让大家入股。而在低利润回报甚至亏损期间，就不是吸收大家入股的好机会。

员工看得现实一些，老板是要看的长远的人，成立公司都是这样，要让所有的人赚钱，老板才能赚钱。

例如新成立一家公司，要租房子，就要先让租写字楼的赚钱；然后办执照，又让给公司跑腿的人赚钱；新招员工还没有创造利润的时候，又让员工赚了钱；买原料会让供应商赚钱；买电脑又让电脑商赚了钱……所有的人赚了钱，最后剩下的才有老板的，这些都是投入的。因此，老板是眼光放得很长远但是又很现实的人。

在一线的人很现实，如果入股进来就亏损，他就会很不甘心。所以，一般会在盈利好的时候吸收员工入股。

多长时间分配一次很重要。好多小企业第一个月就分红，不是等年末，分了红就兴高采烈，然后慢慢地过渡到一个季度一分红，再过渡半年一分红，再过渡到一年一分红。要知道，一个财务年度对于一个普通员工来说太漫长了。

什么时候员工的心最稳？当分红的钱已经把员工投入的钱顶回来的时候，员工愿意跟着老板走的。因此，在企业里，老员工心态特别稳，即使企业缺欠了，他也可以从家里往外拿。但是他投入的本钱没回来之前就不同，就像在赌桌上的人，拿赢来的钱再去赢，心是最稳的，员工也是一样。

标准的股权是不可以退出的，只能转让，但是在开始的时候不要用这种标准。企业亏损了，员工要退股，如果不退员工是不愿意的，员工会认为是老板欠了他的钱不给，会打官司，影响不好。因此，如果遇到企业经营低潮的时候，员工要退股，就让他转让给老板，这样合理合法，或者也可以让大股东去吸纳。到了经营好的时候员工想入股，这个时候老板或大股东再让出来一些，这时才能严格地按照股份制执行。

没经过训练是不行的，员工不敢和老板合作，因此要让合作者占便宜，要训练合作者。合作一次赚个甜头，以后亏了他也是心稳的，相信下次还能赚回来。就像在股市上，买一点让你赚一点，大伙就把所有的钱都投进去了，这时候再“宰”你也不迟。

有时候，核心人才有能力但没钱入股，老板又想留住他，一般会采取赠股或者干股的形式，例如技术入股、知识入股、劳动力入股，都是可以的，这个里面也有技巧，就是赠还是卖。一般来讲，能卖的别赠。人有这样的特性，只要是花钱来的，会很重视，不花钱得来的一点也不重视。因此，可能的时候，多多少少让他出一点钱，哪怕是折价，本来应该赠十万，只要拿一万就行，买来的股和赠来的股，感觉不一样。

（三）赠股：两权分离的原则

为了让股份制进行的更稳，也可以采取有限赠股的方式。

其实这是很好解决的，就是用有限赠予的方式。例如承诺赠予40万的股份，分四年完全兑现，在第一年只有分红权，并不享受股本；第二年有10万的股本，还要享受40万的分红权；第三年有20万的股本；第四年有30万的股本；第五年分期兑现。就是第一年如果能完成指标，股本就属于你，在这里做了五年，这40万就全部可以实现转让，如果只做了一年，那实际的股本是没有的，就只有分红权，这是渐进的一个方式。

如果员工相信自己能力的话，一般都愿意干的。这就是说，这两种权就是要分开，分股权和分红权要分开。

（四）决策：大股优先原则

公司法里规定最后决策要靠投票，小股东投完票会很不满，因为他很轻易就被大股东否决了。这些事情应该在股东入股的时候教育他，而且必须是明确的，把自己的小股份，投到一个大的股权盘子上的时候，已经意味着要做出牺牲，就是牺牲你最后的决定权，就得按大股东的做。小股东选择了大股东或者选择了这样的公司，就选择了大股东那个人，要相信他个人的信誉和企业的信誉，不要抱着投机的心理，赚点钱就跑。不相信这个股东，不相信这个集体，就不要投钱。因此，小股东必须有这样的心态：认股就是认的，认赌服输。

（五）分配：小股优先原则

分配的时候，小股会优先，有的时候年度利润不好，小股东就感到失望，一般可以采取非正规的做法，就是大股东的分配记在帐上不拿出来，小股东的先落实。

大股东既然在决策上占了优，那么在分配上，让小股东享受更多的优惠，虽然在《公司法》里没有写，但是是完全合理合法的。因为大股东的承受能力强，那么就先把他的利润放在帐面上，甚至可以以一定的利率计算成财务成本，不拿出来，支持企业的发展。

股权出了问题怎么办？

除了法律的问题，还有一些办法能够解决的，这和治理国家是一样的。假如君王被赶下了王位，怎么才能恢复自己的王位呢？历史上都是这样去解决问题的，一个国家的君主被人篡了权，他立刻找一个更强有力的国家出兵干涉，然后篡权的人把权交回来，政变失败了。

企业也可以这样解决，例如请供应商来干涉，因为企业最大的合作伙伴是德国的，这个合作伙伴基本左右企业的命运，这个老板就立刻和德国老板通了话。因为他们有很好的私人友谊，德国老板就说，我不和他们做，我支持你做新的企业。接下来就进行谈判，谈了差不多有三个多月，这个被篡位的老板把企业又拿回来，花钱购买了别人手中的股权，彻底坐稳了企业江山。