行政管理岗位分析经典方法（下）

行政管理岗位分析经典方法（下）

工作日志法

除访谈法外，还有工作日志法，这是另外一大类方法的一个简化，就是观察法。如果是别人来观察，是一种观察，如果是自己记自己的情况，叫自我观察。

工作日志法是一个以时间为轴的流水账记录，这种方式的重要特点是，它把被观察对象的所有行为，像摄像机一样，如实地记录下来。

但是工作日志法不适合于公司大面积采用，如果大面积采用，将会出现工作量大，成本增加，眉毛胡子一把抓地问题，还可能有信任危机。所以，这种方法适合于一些重点岗位的诊断。

工作日志法在实施时需要注意：第一，自己记自己的情况；第二，时段的选择不能选多了，一年中充其量选择两个星期。

首先要与员工达成共识，并且将过程分成两个时段，上半年找个时段，下半年找个时段，一共做两个星期，两个时段能够充分真实地把情况反映出来。

问卷法

除了访谈法和观察法两个方法之外，在进行工作分析的时候，还有一个经典的方法，叫问卷法。

顾名思义，问卷法是通过问卷的填写来获取相应的信息，即公司所需了解的各个岗位的相关信息。

在利用问卷法的时候，首先遇到的第一个难题是什么？是设计问卷。设计问卷时不仅要考虑设计多少个问题，而且设计的问题中既要有结构性的问题，又要有开放性的问题。结构性的问题就是封闭式的问题，常见的选择题和判断题，这种问题答案便于统计；开放性问题，就是有自由发挥的空间，属于主观题，各个人答案是不一样的，虽然不好统计，但要保留一定的数量。

问卷法在实操上可能会遇到的问题是问卷是否有效、问卷的回收率等问题。经验表明，往往是高级领导的问卷回收不上来，部门经理、副总们的问卷回收比较迟。

如果采用问卷法来进行岗位分析，能简单快速地实现基本的效果，没有及时回收问卷的高级领导可以改用访谈的方法来达到目的。

另外，为保证问卷法的及时反馈，还可以利用全体开会培训的形式，在培训的过程中填问卷，填完之后当场交卷。 

访谈的10大准则：

1.说明目的，不要让被访谈人误解；

2.找到合适的表格工具；

3.记录，找到合适的工具；

4.控制访谈的内容、时间；

5.要知道哪些因素；

6.记下一些意外的信息；

7.要与被访谈人的上司合作好，要不然他不安排；

8.跟访谈者建立融洽的信赖关系；

9.事先准备好一个问卷或者提纲；

10.最后要检查，要核对。

 岗位分析实操问题及解决对策

岗位分析的经典方法有三种：

◆ 访谈法；

◆ 工作日志法，也是观察法的一种；

◆ 问卷法。

这三种经典方法可以单独使用，也可以相互配合起来使用，针对不同的需求，不同的岗位，不同的情况分别使用，构成一套比较系统的岗位分析方法。

岗位分析实操中的问题

岗位分析是一种操作性很强的工作，有很多要注意的问题，解决对策要事先准备好。

岗位分析的是岗位，不是具体的人

在做岗位分析的时候，作为被访谈的对象，常常会把人的因素放进去，对号入座。当谈到某一岗位的入职要求时，会有最低和最高要求两个模板，被访谈人总会把自己的情况加进去。

所以作为人力资源经理，一定要明白，不要把个人的情况对号入座加进去。有以下两点特别要注意：

◆ 分析的是职位而不是具体的这个职位的承担者；

◆ 任职者一定要积极地参与进来。

任职者要积极参与进来

岗位分析是一种管理手段，让任职者参与进来有以下两个好处：

◆ 能让所有的任职者明白他的岗位职责，明白他和其他岗位之间的相互关系，知道这个岗位是在什么情况下，什么背景下工作，需要什么样的入职要求，本人离这个要求有没有距离。

◆ 让任职者本人参与进来，也体现了公司对所有员工的充分信任。

要澄清任职者和其主管的角色

做岗位分析的时候，除了找岗位的任职者，让他参与进来，还应该把分析报告或结果，经过他的上级直接主管的首肯。

强势部门或者有些高层会不配合

强势部门或者有些高层的不配合是意料之中的事，也是很普遍的现象。其原因有二：

◆ 这个人客观上确实忙；

◆ 不配合跟人力资源部不专业有关。

所以，每一个对决策产生影响力的工作，包括薪酬调查、满意度调查，都不要轻易去做。因为这些工作做完，公司是否计划采取措施还不确定，如果没有下文，会造成不良影响。

分析对象会夸大工作的重要性

既然知道未来可能有些高层不配合，也知道有些员工会不自觉地夸大自己工作的重要性，就要提前预料到相关情况，并准备好要采取的措施。

岗位分析的内容应该避免违法的条款

做岗位分析后要写岗位说明书，其中有一个经常加班的条款，建议加上括号。加班时间每月不超过30小时是违法的条款，不要加在岗位说明书中。如果加进这个违法条款，那就变成自己把证据摆出来了，打官司的时候，一定会被判输。所以，岗位说明书的内容要避免任何违法的条款。

问卷长期交不齐的现象，里面固然有不配合的问题，另外在设计问卷的时候，也要考虑问卷的简明有效，这样才能够在实际过程中避免类似可能发生的问题。

企业该怎样进行岗位分析

做岗位分析的时候，首先要成立若干个岗位分析的小组或者类似的机构。总部岗位分析项目小组的组长应该由总经理来担当，人力资源总监做一个执行组长，涉及到的各个岗位的主要干部做这个分小组的成员，就能够把总部的岗位分析推行下去。

总结

本课程讲述了岗位分析与岗位说明书的相关知识，概括起来有以下几点：

◆ 岗位分析是干什么的？

岗位分析就是要把有关这个岗位的所有情况分析透彻。

◆ 岗位分析最重要的成果是什么？

岗位说明书。

◆ 岗位说明书制作的办法是什么？

模板法+系统培训。

◆ 应该如何进行培训？

把一些可能发生的错误展示出来，可能发生的误解展示出来，培训之后就可以让相关人员把真实的情况填进去。

◆ 如何应用模板法？

① 选用最恰当的模板；

② 进行版次的变更而不是推倒重来。

◆ 岗位分析的经典方法有哪些？

① 访谈法

最适合高层的岗位，他没有时间，善于口头表达，不喜欢写；另外适合于书面表达不太好的基层岗位。对高层的访谈是多对一的访谈，至少要两个人对高层，显得尊重；对基层访谈的时候，一对多或者是多对多的形式。

② 写实性工作日志法

也是观察法的一种，适合一些重要岗位的诊断，不适合大面积的使用。

③ 问卷法

问卷法主要难题有两个：问卷的设计和回收。回收困难可以采用问卷+访谈或集中培训现场填写问卷的方法。

 岗位分析的是岗位，不是具体的人；

 任职者要积极参与进来；

 要澄清任职者和其主管的角色；

 强势部门或者有些高层会不配合；

 分析对象会夸大工作的重要性；

 岗位分析的内容应该避免违法的条款。