行政管理老板要会选对职业经理人

行政管理老板要会选对职业经理人

民营企业需要职业经理人，而职业经理人也愿意服务于民企，为什么两厢情愿的事情会发展成为两败俱伤？本讲从几个方面阐释如何做一个好老板、如何与职业经理人合作、如何得到员工们的拥护。

背影李宁

在北京可以被称为总裁榜样的是李宁。

《中国企业家》曾发表过一篇文章，叫做《背影李宁》，由于明星做的企业，包括娱乐明星、体育明星所做的企业，基本都未成气候，靠明星影响力成就的企业，目前最有名气的只有李宁，采访时李宁回答自己成功的原因：“因为我是一个有自知之明的人，我知道我不行。”

仅此而已，李宁是有自知之明的人，如果一个讨论会，需要发挥员工的积极性和创造力，李宁不需要提醒，在不恰当的时候不会主动发表意见。

李宁在上世纪中国是最有名望的人物，他是中国的民族英雄，但李宁很有自知之明，在过去的18年中，与其说李宁在经营企业，不如说他一直在寻找更强大的人、或者一个团队来代替他更好地经营企业，李宁现在的总经理张志勇，是由内部慢慢发展起来的，但团队中绝大多数员工都是由外部招聘而来，李宁不断地在寻找那些强有力的人或团队来代替自己，他常说：“我的能力是很有限的，所以要构建出一个强大的组织，来领导和运行这样一个企业，你不要将李宁与李宁公司混为一谈，我只是将公司名命为李宁，但有一天李宁的生命结束了，李宁公司仍旧要发展下去。”这也是李宁从不用自己作为公司形象代表的原因所在。

我们总说，榜样的力量是无穷的，要像榜样学习，当然，在榜样当中，有好的榜样，也有不好的典型，模仿并不容易，由于人人都有心理盲点。会开车的人都知道，车子的反光镜中存在盲点，旁边车道中离自己最近的车在反光镜中看不到，离自己最近的那一点，就是盲点，那么我们心理的盲点在哪里？离自己最近的那一点就是盲点，也就是自己，往往在看他人时，眼光毒辣；看市场时，眼光独到，唯独在看自己时，常常概念模糊，不清楚自己是谁，不清楚自己的问题出在哪里，这就是心理盲点，商界中那么多的榜样他都不看，总觉得自己没有问题，而总裁教练的出现，为老板提供了一面镜子，通过总裁教练的映照，使老板得知自己哪里存在问题，哪里是优势。

李宁语录：

◆ “如果我不把这个事当成我个人的事，而是大家的事，就能激励更多的人为这个事业奋斗。否则，很多人就变成了替我打工。员工不需要看我的脸色，他只要看事业的脸色就行了。”

◆ “我的能力有限，所以需要构造出一个强大的组织来领导、运行这个企业。我一直在公司推行不要把李宁跟李宁公司混为一谈……他们让我做企业形象代表，我最反对。如果我个人冲得很厉害，有一天我的生命结束了，这个企业也就结束了。我很有自知之明。”

知己又知彼

前面我们所讲的都是知己的内容，下面我们将知己与知彼结合起来分析，知己知彼就是空降，老板需要了解经理人，经理人也需要了解老板，这样才能够将工作做好，下面有一个测试，各位也可以自测。

（一）给HR的测试

首先问经理人：

Which is sues make your boss sleepless at night。

令老板头疼、晚上睡不好的因素是哪几点？

对HR而言，老板最想提拔但又有所顾忌的那个人是谁你清楚吗？老板心中最想裁掉而又不敢轻易动手的那个人是谁你了解吗？各位高管都可以自问，是否清楚是什么事情令老板夜不能寐。

通过全国测试统计，大概只有不超过5%的人有把握回答这个问题，当你作为高管、作为HR不清楚这个问题，如何做好老板的助手呢？

（二）给老板的测试

其次要问老板：

Which is sues make your managers sleepless at night?

是什么令你的高管们晚上难以入眠？

主要是哪几个因素影响了他们的工作？

你公司中百分之多少的经理认为公司发展战略是明晰的？百分之多少的经理有另谋高就的企图？

通过第一个月的测评，分别与公司高管进行沟通，发现最令高管困挠的问题是与老板间关系的处理，高管对客户有把握，对市场有把握，最没有把握的，是与老板的关系。

百分之多少的经理认为公司的发展战略是明晰的？是否真的明晰？将公司的高管聚集，每个人发一张纸分别写出自己认为的公司战略是什么，结果可能是15个人有15个答案，这样只能称为有公司战略，但并不能称为清晰的战略，除了公司老板以外，没有人真的清楚战略方向，而老板脑中的战略也许会随时改变。

根据国际知名人力资源公司Towers Perrin最新统计，中国有68%的员工，脑子中有另谋高就的念头，这一统计的对象包括民企、国资、外资，相对民企的人才流动性更高。

总体而言，经理对总裁的了解不多，而总裁对经理的了解也不够，这种情况下，双方的合作就会存在隐患。从表面来看，外企的职业经理人很愿意到民企工作，而民企的老板也非常需要职业经理人，本来是两厢情愿，但结果往往是两败俱伤，对企业有很大损失，对经理人本人也是损失。

（三）心理盲点

经调查，民企的老板对经理人的期望如下：

Æ 希望经理人帮助企业提升、建立现代企业制度 89%

Æ 希望经理人规范公司内部管理 79%

Æ 希望经理人推行企业现行的经营战略 67%

Æ 希望经理人引进国外先进管理理念 57%

Æ 希望经理人推动企业文化变革 57%

经调查，民企的老板对经理人的担忧如下：

Æ 带来新的管理模式不适合本企业 79%

Æ 生搬硬套在外企的做事方法 68%

Æ 对民营企业不了解 64%

Æ 无法适应公司文化 43%

Æ 个性难以合作 39%

从以上统计中可以看出问题所在，老板对经理人的期望与对经理人的担忧不谋而合，老板期待经理人做的事情，恰恰正是他最担心的事情。这说明，合作注定会失败，因为老板希望经理人做的事，经理人做到以后，老板的欣喜立即会转为忧虑，这恰恰是老板的心理盲点。

（四）第二种忠诚

老板最需要职业经理人忠诚，职业经理人需要老板的信任。在民营企业中，忠诚于企业与忠诚于老板类似，而有时候，不违背企业长远发展、不做有损企业长远发展的事，并不见得就是忠诚于老板，只要对企业长远发展有利，就可以称做对企业忠诚。

一般忠诚的概念是按指令行事，现在流行一种说法，叫做：“第二种忠诚”，“第二种忠诚”的概念由刘宾雁提出，即，对企业长远发展有利但有违老板意思的事情，仍要坚持意见，对企业长远发展有利，也就是对老板有利，即使老板暂时不同意，这才是真的忠诚，而我们平时说的忠诚度，都是一般意义上的忠诚，即“第一种忠诚”，那不是对企业真正的忠诚，为企业的长远发展，坚持正确的看法，这种忠诚可能需要付出很大代价，因此敢于表现“第二种忠诚”的人少之又少。

魏征是李世民时期的谏臣，专门说皇帝不爱听的话，但魏征为的是唐王朝的长治久安，这就是“第二种忠诚”的表现，敢于向皇帝说“不”，敢于坚持自己的观点。那么公司的总裁们是否在公司倡导过第二种忠诚呢？在你的身边有没有公认的魏征式人物？

（五）聘请职业经理人的条件

“贞观之治”是难以复制的，因为没有几个皇帝敢于启用魏征，任何领导都喜欢听奉迎的话，但作为公司总裁，有必要思考一下，到底需要什么样的经理人？是第一种忠诚还是第二种忠诚？到底需要职业经理人具备什么样的能力？很多老板在选择职业经理人时会毫不犹豫地回答需要国际化的、职业化的经理人，但究竟什么是国际化、职业化，很多老板自己并不清楚，聘请职业经理人，需要有三个先决条件：

1.心态

想想自己的心态，是否适合引进职业经理人，许多老板的心态并不适合引起职业经理人。

上海某官员在谈到上海人才国际化问题时表示，上海人才国际化的程度太低，低到难以忍受。我们知道，上海和北京是人才国际化做得最好的两个城市，为什么这位官员说上海的人才国际化程度低？是根据上海与纽约、香港等城市常住外国人口占总人口比例比较的结果而来，纽约常住外国人口占总人口的比例是16.7%，香港是7.1%，上海是0.4%，纽约常住外国人口占总人口的比例是上海的42倍，上海在上世纪30年代时，常住外国人口占总人口的比例是1.9%，而今天则只有0.4%。

这位官员分析人才国际化程度低的原因，在于对常住外国人口的服务不到位，上海曾专门做过统计，“海龟”们认为上海对常住外国人口服务基本满意的占26.3%；满意的占13.2%；基本不满意的占60.5%。尽管上海市政府对外来人口的引起工作做得不尽如人意，但不可否认，上海市政府管理的心态非常好。

2.标准

想想自己选择职业经理人的标准是否明确？自己心底对职业经理人有没有标准。

国际化的职业经理人有没有既定标准？外国人是否就等同于国际化？并非如此，外国人当中，有相当一部分是纯技术人员，或者他是职业经理人，但并没有海外工作经历，他的第一张passport是为中国而申请，在到中国来之前，他没有在其他国家从业的经历，所以并不是国际化的职业经理人。

“海龟”是否属于国际化职业经理人呢？大多数“海龟”在国外所学的专业是理工科，文科专业所占比例仅为5%，而有些“海龟”在外国仅仅是读书，没有工作经历，或者说仅有底层工作经验，并没有实际的管理经验，所以说，“海龟”也并不全是国际化职业经理人。

有一个模型可以说明，什么样的人可以称做国际化职业经理人，即Global Management Talent Model，这个模型分为两个方面：

Æ International Adaptability

即国际适应性，是否能适应不同国家的文化和工作方式。

International Adaptability包括三个维度：

① Building Business Relationships，建立商业关系

商业关系的建立在全球范围有两个极端：Personal Relationships与Contractual Relationships，即个人关系与合同关系。

国际化的职业经理人应该了解商业关系与文化的联系，在中国比较重视个人关系，强调先做人后做事；但在美国更加重视合同关系，先将合同订立，接下来再讨论其它，先将事情做好，再研究做人的问题。国际上这是两个极端，所谓国际化，要求职业经理人在这个极端的工作环境中都能够游刃有余。

② Basis for Action，即做事情的基础

西方做事情讲究Planning，而中国不太重视预算，通常是老板根据个人喜好做决策，执行过程中不断地发现问题调整计划。

③ Exercising Authority，权威如何体现

西方多为Participatory Leadership，参与式领导；而中国多为Centralized Authority，一言堂的形式。

这三个标准是衡量经理人是否国际化的基础，经理人能否适应完全相反的工作环境，能否灵活转变自己的工作方式；另外，Universal Competencies在任何国家都需要这三个方面，每个方面下又包含四条必要的素质：

Sharpening the Focus包括：

Æ   Broad Scanning

Æ   Analytical Thinking

Æ   Conceptual Thinking

Æ   Decisive Insight

Building Commitment包括：

Æ   Organizational Know-How

Æ   Good Judgment of People

Æ   Leadership

Æ   Impact and Influence

Driving for Success包括：

Æ Impact and Influence

即人际影响力，人际影响力如何衡量？全球知名公司Hay通过大量调查发现，人际影响力有六个级别：

Æ Universal Competencies

即无论在任何国家从事职业经理人所应具备的共同素质。

3.测评

是否清楚如何测评经理候选人。

对于不熟悉的应聘者如何测评？

目前的测评机构很多，但测评结果多数都不正确，通过性格、兴趣、智商等方面所做的测试可用性不高，反而会引起误导，目前有效的测评方式是评鉴中心Assessment Center，举例来说，同时给各高管发送10封待处理E-mail，要求高管马上批复，根据各高管的批复邮件利用以上模型评估，其素质达到哪一个级别。

还有一种评测方式，被称为角色扮演式，评测方扮演从其它国家派来的经理与被测方沟通，考察被测方能否以对方的角度灵活处理问题。

第三种评测方式是无领导小组讨论，提出一个专题由各高管共同讨论，讨论前不宣布谁是领导，考察各高管的实际领导能力；或者即兴给予被测方一个主题，请他临场发挥演讲；或要求其短时间内阅读一份报告并给出处理意见，通过以上几种方法综合评测经理人的能力。