行政管理老板要有近见：榜样的力量

行政管理老板要有近见：榜样的力量

中国企业家应思考的四个问题

李东生曾同马云、江南春等20多位知名企业家共同去拜访李嘉诚，拜访李嘉诚不仅能够提升自身价值，而且对于拜访者个人，也能够起到收敛身心的作用。当李东升等企业家到达李嘉诚所在的楼层时看到，李嘉诚就在电梯门口迎接，李嘉诚将国内企业家迎进会议室后，开始发表演讲，首先提了四个问题：

Æ 当我们梦想更大成功时，我们有没有更刻苦的准备？

Æ 当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？

Æ 我们常常只希望改变他人，我们知道什么时候改变自己吗？

Æ 当我们每天都在批评他人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？

这四个问题给了企业家们许多启示，李嘉诚是华人企业家的好榜样，榜样的力量是无穷的，李嘉诚身在香港，大陆的王石、任正非堪称企业家的榜样。

（一）王石与任正非的比较

王石与任正非的共同之处很多，他们都是军人，且都不在北京起家，不同之处也很多，从个人角度来说，王石爱出风头，行事如天马行空，而任正非从不在媒体出现，可以说是国内最内向的企业家；从公司角度来说，华为65%以上的收入来自于海外，是一家标准的跨国公司，而万科来自于海外的收入则是0%，全部收入来源于国内。从个人和公司的角度来看，这两位企业家正好形成鲜明对比，但这些都只是表面。

1.仗义疏财

从实质上来看，王石与任正非均仗义疏财，为什么说疏财？两个人在各自公司所占股份均不超过1%，而且这是他们自己的选择，但同时，公司高管、管理人员、主要技术人员的薪水都是同行业中最高的，所以除非华为、万科的管理、技术人员主动离职，否则其它公司想挖则难于登天。

万科是中国最早上市的三家公司之一，王石曾讲到，自己不要过多股份的理由：

Æ 首先是社会价值取向

“不患寡患不均”是中国社会根深蒂固的传统观念，中国社会向来有仇富心态，个人突然之间暴富，其实是将自己置于极其不利的地位，尤其以王石爱出风头的性格，如果很有钱，可能会惹来杀身之祸。据统计，改革开放以来中国自杀的企业家有几千名之多，名与利只能选择一项，或者默不出声地赚钱，或者两袖清风地实现一番事业，而王石则选择了后者。

Æ 其次是讨嫌暴发户形象

王石少年时代阅读了雨果、巴尔扎克、狄更斯、莎士比亚的作品，反感暴发户，当发现自己可能成为这一类人时，自然坚决回避。

Æ 再次是家族没有掌管财富的DNA

王石祖籍安徽，虽然从未回过老家，但在股改过程中专门翻阅了家乡堂弟邮寄来的族谱，上溯二十代均是农民，没有一代成为地主，因此王石没有信心对钱财妥善处置。

王石的对钱财的智慧令人击节而赞，唐骏拿十个亿能妥善处置，但王石自觉不能，不能即不要，这是大智慧，万科的高管们也不要，这笔钱财就放到万科的职工基金中，根据需要由全体万科人消费。

2.善待“叛徒”

王石与任正非均能善待“叛徒”，企业大到一定程度时总会有人叛变，因为各种各样的理由，但对王石与任正非而言，员工“叛变”予以理解，员工归来时仍旧欢迎，这两位企业家都清楚，一个人做不成伟大企业。

华为接受了一批“叛变者”，最知名的是李一男，李一男当初在华为内部被认为是任正非的接班人，后来自己创业，创办了港湾与华为竞争，华为后来将其收购时，善待了这些人，李一男现在是华为的首席科学家。

万科中最有名的“叛徒”是莫军，莫军曾经到北京，在柳传志旗下做房地产，一年后感觉在IT公司旗下做房地产难以施展，仍旧回到万科，莫军现在的职位是万科副总。

中国第一经理人，也可以称为“中国企业第一大叛徒”的唐骏，首先叛变了比尔•盖茨，比尔•盖茨授予其终生总裁；随后叛变了陈天桥，陈天桥任命其为董事；现在在新华都，没有人知道唐骏会在新华都供职多久，但他曾经叛变过的老板们，均待其不薄，老板需要有宽阔的胸怀，老板们知道一个好汉要三个帮，帮助自己的这三个人中可以允许其中一个是叛徒。

3.崇洋不媚外

王石与任正非均是崇洋，绝对的崇洋，但他们都是堂堂男子汉，没有一丝媚骨，任正非当时是军队中学习毛泽东思想积极份子，但管理企业则是绝对崇洋，万科在人力资源领域同时请了Watson Wyatt、Hewitt、Hay三家公司进行管理，王石上个月在开公司高管会议时提到现在中国都在强调国学、中国式管理，他感到不可理解，可以说万科是最没有中国特色的中国企业。

万科最主要的特色就是学习西方企业，学得相当彻底，万科前段时间招聘了十几名国外大学的毕业生和外企高管，并且专门为其聘请了心理顾问，以避免他们不适应国内企业的管理方式，但只在第一个月时有过一个人进行过咨询，其它人都认为万科与在国外的企业中没有任何差异。

华为公司的流程、薪酬体系、战略、财务均是由国际知名公司进行设计，并且都是在同行业中排名前三的企业，任正非原创观点是：“削足适履”，所谓“削足适履”即先僵化、后固化、再优化。

Æ 先僵化

西方企业如何管理就照做，不要考虑对或错，先执行。

Æ 后固化

僵化不是执行一两个月的形式主义，而是将其固定下来。

Æ 再优化

固化后再根据公司情况对制定进行优化。

任正非很清楚在大企业中推行新的制度，如果不先僵化，各部门意见不统一，任何制度都难以推行，更谈不上提高效率，只有先僵化、固化，固化后再考虑优化，削足适履强制推行，使得现在的华为成为知名跨国公司。

4.强势但不霸道

王石与任正非均是强势但不霸道，10年前的任正非并非如此，那时的任正非发起脾气来训斥副总们的声音隔着一层楼都听得清清楚楚；10年前的王石，如果在报告会上对做报告的人说你说的话我听不懂，报告的人会不知所措，而现在的万科，如果王石对做报告的人说你说的话我听不懂，做报告的人会很自然地说：“哦，那我给你解释一下。”

必要的霸道对初始企业而言是有利的，但企业发展到一定程度时霸道却是障碍。

《万科周刊》是很有名的业内杂志，在企业界是内部传阅，其次这个案例，了不起之处并非王石能当场检讨，而是这个讨论可以变成万科的案例。郁亮是万科现任总经理，去年《中国企业家》杂志的封面文章标题为“郁亮版”万科，也就是说万科的第一号人物是郁亮，而我们通常一提到万科就会想到王石，这样的封面标题在中国企业中恐怕只有对万科才敢这样登。我们一提到联想便会想到柳传志，联想的第二号人物杨元庆，如果没有柳传志授意，哪个杂志敢以“杨元庆版”联想作为标题？王石已经做好了准备，这是王石的胸襟。

5.专业而不多元

王石与任正非的企业都是专业而非多元，我们以往讨论专业和多元的优劣往往从战略角度考虑，而忽视了企业负责人的自我认知。

万科当初非常多元，曾进入过十几个行业，在后来的十几年间，万科一直在做减法，减到最后只做一件事，就是房地产，在房地产行业中只做一件事，就是做住宅，而且住宅还只做一件，就是做中档住宅，其它的都不做，王石曾说：“全球的最后一栋房子，一定是万科给造的。”

万科做中档住宅也有选择性，并非全国各省都做，而是坚持“3+X”的战略，所谓“3+X”的“3”即只做北京、上海、深圳三个区域，“X”即两个地方，武汉与成都，除此之外一概不做。

10年前的万科只能拿到城乡结合部的土地，而现在的万科不可同日而语，许多政府邀请万科到所在城市建楼，承诺给予万科最好的土地，但王石拒绝，因为万科只在三个区域两个地方做房子，万科的专业化是专到不仅仅做这一类产品，而且是只在某地做这一类产品，郁亮对外界的回答是：“第一，是为了节约管理资源。在我们这个行业，管理人才非常重要，也非常稀缺。比如一个常驻上海的管理人员，让他负责南京的业务没有问题，因为他周末就可以回家和家人团聚。如果让他管理更远地区的业务，他的精力可能就顾不过来了，这样做也难以留住人才……一个城市业务的好坏，很大程度上取决于当地分公司有什么样的领导。你不能指望所有的人都是合格的老总，所以最优秀的管理资源必须放在产出最高的地理区域。”

概括而言，王石与任正非都是具有远见的老总，但更了不起的是，他们既有远见也有近见，他们知道自己是谁，知道自己企业目前的能力，一个更重要的原因，是他们经历越多越谦虚。