与流程相适应的生产管理组织结构（中）

与流程相适应的生产管理组织结构（中）

生产组织结构设计原则

企业生产组织的建立需要依靠职能，还需要依据一定的原则，要围绕一定的原则来设计企业的生产组织结构。这些原则包括：

1.相互制约的原则

要进行组织结构设计，就不能超越原则，一旦超越原则，设计就不可能合理。组织结构的设置必须体现相互制约的原则，让各部门、各岗位之间互相制约，以控制风险、弥补过失。

2.相互服务的原则

部门之间既存在相互制约的关系，也存在相互服务的关系。

 销售部与生产车间

销售部与生产车间，需要一个人来进行跟单，叫做跟单员。销售部把生产计划给生产人员，接下来还要安排跟单员到车间去跟单，跟单要对单子负责。并不是说销售部把单子接过来，交给生产人员去做，生产人员做完与否，与销售部没有关系。在公司里，在交货期中，如果哪个单子迟缓，就要对销售部和生产部进行制裁，所以销售部是有责任的。

 技术部与生产车间

技术部需要派工艺员到生产车间去，指导工人按工艺标准完成生产；而技术部又需要生产车间的工艺员进行信息反馈。这体现了技术部与生产车间的相互服务。

 质量部与采购部

采购部进料的质量检测需要质量部派检验员来完成。

 物控部与生产车间

物控部的物控员需要了解从产品投入到产品产出中间的返工、报废情况以及不合格品率，及时地把握了解现场中的一些物料的运作情况及损耗情况。这就需要生产车间的相关人员及时反馈。

 设备部与生产车间

生产车间的机器维修、保养和技改都需要设备部来进行。

 办公室与生产车间

办公室的纪律检查工作需要生产车间的纪检员进行协调服务与配合。

 财务部与生产车间

财务部的成本核算员，当天公布车间员工的日工资，让员工明白自己今天的收入。

3.定性与弹性的原则

公司在设置组织的时候，是可大可小的，要留有空间。生产企业的组织结构设置好以后在三年中最好不要改变，但三年以后是可以按照职能的分工将组织进行细化的。定性要根据部门的职能，而弹性则可大可小，这就是定性与弹性原则。

例如，公司规模小的时候，行政和人事工作都划归在办公室就可以了。但是当公司壮大以后，就需要将原来的办公室细化了，因为原来办公室的人员已经不能满足现在公司的服务需要了。这时就应成立行政部和人力资源部，来代替原来的办公室，现在的行政总监代替原来的办公室主任。

还有，公司规模小的时候，设生产部，下面包括计划和制造两个部分。当公司壮大以后，就要专门成立一个大的机构，即计划部和制造部两个职能部门，他们的领导就叫生产总监，代替原来的生产部经理。

上面的两个例子都体现了公司在设置组织时候的定性与弹性原则。

4.垂直指挥的原则

在组织结构设计中还要考虑垂直指挥原则，不能越级指挥。在垂直指挥原则下，上级对下级只能越级检查，但不能越级下命令；下级对上级只能越级申诉，但不能越级报告。所以，在命令下达和工作报告上，要坚持一个上级原则，避免双重指挥。

组织的垂直层级设置大体上可以按照以下形式设计：

 总经理

负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的事项向董事会报告外，为各项决策之核定人。

 副总经理

企业依据需要可以设置副总经理若干名，协助总经理工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名。

 部门

公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理，经理的直接上级是副总经理（特殊情况除外）。

 车间（科室）

公司各部内因工作内容、性质不同，可以设置若干个车间（科室），各个车间（科室）可以设置车间主任（科长）一名。

 班组

车间内视工作分工的需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。

5.横向联系的原则

横向联系的原则强调了流程的概念，它的体现和作用包括：

 相互服务,推动工作

 相互制约,有效控制

 协调运作,共同完成

 流程化与自动化运作