生产管理构建为客户增值的流程（上）

生产管理构建为客户增值的流程（上）

组织结构优先于流程还是流程优先于组织（中）

（一）流程与供应链的关系

1.供应链管理

要做好流程管理，必须将流程管理与供应链管理挂钩。供应链管理（SCM）是指从供应商到最终使用者间的产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付款等的成本降低与周期时间减少。

供应链的四个基础是——供应商、本公司、顾客及消费者。

流程要搭建在供应链管理的基础上，要根据供应链的基础状况，做好四方面的工作：

 评估、选择供应商

供应商的评估应该侧重他的早期介入制程能力和开发能力。公司在选择供应商的时候，不去评估自己的供应商，而是先去评价自己的供应商的供应商即原始供应商的供货能力。如果原始供应商有供货能力，那么自己的供应商提供的材料是没有问题的。不但要对原始供应商进行评估，还要帮助原始供应商提高他的员工的技能，并且帮他们进行开发。

 自身完善

缩短供应时间、降低成本、品质改善、减少库存，这是在供应链管理中本公司需要做的事情。

 配合代理商

在本公司的顾客——代理商有可能要采取降价促销等手段时，及时给予配合。另外，尽量保证自己的产品在生产、运输过程中保持零缺陷，不会碰伤，碰坏。

 以消费者为中心

及时了解消费者的心理，清楚他们对种类、品质、价格等方面的要求，尽量使他们满意。这样，客户将永远忠诚于你，永远购买你的产品。

2.联合库存管理的供应链

为了减少运输时间和运输成本，降低不能及时到货的风险，企业需要和客户及自己的供应商组成联合仓库。

联合库存管理是解决供应链各成员单位相互独立库存运作模式导致的需求放大现象、提高供应链的同步化程度、压缩库存浪费的一种有效方法。

在联合仓库的管理中，只有平衡才是科学的，每天不断地入库和出库，并保证库存在一定的规模浮动，让企业的供应商有安全感，让企业的代理商也有安全感。所以供应链管理，是缩短流程的一种最好的管理形式。

企业经过流程再造以后，形成联合库存管理的供应链，这是一个整体：企业相当于人体，而流程相当于人身体上的神经系统，遍布这个企业的方方面面。流程中，每个点出现问题，都会影响企业整体的运营，这是牵一发而动全身的关系。

3.供应商临界管理法

物料在投入生产时才为公司所有。要做到这一点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法人们把它叫做供应商临界管理法。临界管理法将供应商和制造商的责任划分得很明确。

在供应/制造联合库存的实施过程中，可以在制造商的仓库里为供应商划出一片免费“租界”，让他们事先存放一定数量的合格物料，并自主管理（供应商自己管理或委托第三方物流公司管理）。

要确保交货期，在流程建立中，首先要从仓库建立和管理开始。而联合仓库设置与临界管理法就是仓库建立和管理的重要方法。

（二）流程与物料需求计划的关系

在流程的搭建过程中，第一步是建立支撑流程的供应链，第二步是做好物料需求计划。物料需求计划就是必须让客户和供应商在第一时间知道企业明年需要的材料数量，这个计划必须做好。

大多数企业交货期迟缓的原因是因为缺乏预测性，物料需求计划没有做好。有的摸着石头过河，客户来了订单才去现订材料，由于时间不够用，自然就会耽误交货期。

企业怎样才能在规定的时间、规定的地点、按规定的数量得到真正需要的物料？这就是物料需求计划（MRP）所要解决的问题，让企业做到销售预测、计划采购以及准时采购。

1.主生产计划的制定

在物料需求计划中，首先强调的是销售预测，常用的销售预测方法是平滑常数法。平滑常数法的计算公式为：

今年预测销售量＝去年预测销售量＋今年销售增加比例×﹙去年实际销售量－去年预测销售量﹚

其中，明年销售增加比例是因为管理效率的提高引起的销量增加的比例，管理效率越高，该比例越高。

需要说明的是，通过公式算出来的预测销量只是个大概的值，还需要考虑到潜在客户的需求。潜在客户是偶发性的，是不在计算的需求计划当中的，企业在制定整个需求计划的时候，要有相对的弹性，让供应商多帮企业储备一点。潜在客户是不可估量的，它有可能是大单，也有可能是小单，也有可能是10家，也有可能是1万家，因此企业要弹性预测。

另外，还需考虑的因素包括已签合同。

通过预测销量、潜在客户、已签合同三个方面的考虑，可以制定出主生产计划。

2.物料需求计划的制定

主生产计划做出来以后，在做需求计划的时候，首先需要考虑产品信息，制定BOM物料清单。不同的工序，需要不同的材料，必须将每个工序需要的加工材料进行分类，并列出清单。

还需要考虑已有的库存，将BOM物料清单与现有库存做比较，并根据未来一年每个月的生产计划制定每月的材料供应清单，再将月供应清单提供给供应商备货，使其能准时供货。同时也将每月的生产计划下达到生产部门、销售部门，做好相关准备。