云南iso认证企业改变质量行为的建议

从心理学的视角看，改变的本质是创造新经验，用新经验来代替旧经验的过程。举个例子，我们想完成从“赖床”到“晨跑”的转变，大体需要经历这样几个阶段。第一阶段，我们充满信心，轻轻松松晨跑好几次，感觉非常好，这时候，我们已经迈出了第一步，开始积累“晨跑”的新经验了；第二阶段，随着时间的推移，晨跑的新鲜感没了，身体再有点累，就会偶尔赖床，我们会发现赖床那种久违的感觉真好，这时候，“晨跑”的新经验与“赖床”的旧经验相比还很弱小，你一定要警惕，马上抛弃赖床的念头，再紧急采取措施鼓励晨跑、惩罚赖床，让“晨跑”的新经验继续强化，“赖床”的旧经验继续削弱。第三阶段，随着时间的推移，“晨跑”的新经验会逐步超过“赖床”的旧经验，你就形成了“晨跑”的习惯，哪怕偶尔会赖床，也是为了更好的晨跑，而不会改变你“晨跑”的习惯了。但现实却是，很多人只是在空想“晨跑”中继续“赖床”，根本没有跨过第一阶段，更多的人在第二阶段中，再次体会到“赖床”的好处后就投降了，完整经过三个阶段形成“晨跑”习惯的人只是很少一部分。

       改变员工的质量行为也是一样，当员工已经习惯一种质量行为时，这种行为给了他们深刻的体验；如果要改变这种行为方式，必须让他们开始一种新的行为方式，并不断强化新行为带来的美好体验，日积月累之后，这种新行为才能代替旧行为，实现质量行为的真正改变。在这个转变过程中，有三个方面非常重要：一是迈出第一步，开始积累新经验；二是创造一种机制，不断强化新经验，削弱旧经验；三是持之以恒，给新经验足够的成长时间，直到改变的自然发生。

（一）迈出第一步

       好的开始是成功的一半，商鞅变法就是从移木立信开始的，对于改变质量行为的难题来说，一个好的开始非常重要。怎么才算一个好的开始呢？一是要懂得“借势”，比如一起大的质量事故、一次严重的顾客投诉、一大批顾客流失等等，只有在这个时候，员工才能体会到切肤之痛，才更有改变的动力。二是要有“仪式感”，让员工从心底感到提高质量意识、改变质量行为是一次不同寻常的事，全公司从上到下都是认真的，比如最高管理者亲自挂帅的质量意识推进小组、全员启动大会等等。张瑞敏用铁锤砸碎不合格的电冰箱就是一个非常好开始，这比所有的质量宣传口号都更有说服力。

（二）强化新经验，削弱旧经验

       企业一旦开始新的质量行为，就需要建立一种鼓励新行为、打压旧行为的机制，从而不断强化新行为的体验，减少旧行为的痕迹，落实到具体的工作中，主要包括两种方式：质量奖惩、环境影响。

1）质量奖惩的谬误

       质量奖惩是业内公认的有效方法，其方式就是奖励新行为，惩罚旧行为，最终实现“良币驱逐劣币”的目标，但在实际的执行过程中却存在很多谬误，使质量奖惩效果大打折扣，甚至不起作用。

       第一种典型谬误是惩多奖少（甚至只惩不奖）。这么做的直接后果就是让员工觉得做好质量工作是应该的，做不好就会受到惩罚，打击坏行为的目的达到了，但是鼓励好行为的效果没有。长期下去就会出现员工因为害怕惩罚去遵守规章，但永远不会有主动做好质量工作的积极性，用ISO9001标准的语言来描述，员工都“参与”了，但永远做不到“积极参与”。另外，作为执法者的质量部门会与一线研制生产部门长期处于敌对状态，却没有奖励的手段去缓和矛盾，非常不利于质量工作的长期开展。

       第二种典型谬误是奖励不及时。很多企业的质量奖励是设置一个“质量奖”，结合年底评优工作组织评选，直接后果就是各部门把“质量奖”作为一个平衡的工具，不能真正鼓励质量工作做的好的员工，对其他员工的示范作用也会大大减弱了。即使把奖励落实到质量工作做得好的员工身上，因为时间的延迟，对被奖励员工的鼓励效果也会大打折扣。所以，质量奖励的重点在于及时，方式可以灵活多变（如口头表扬、通报表扬、经济奖励等），在质量好行为刚发生不久，要大张旗鼓，不厌其烦，大会小会反复讲，给员工营造一种印象，质量工作做得好非常光荣，值得大家去积极参与。

    第三种典型谬误是惩罚机制不合理，这种不合理主要体现在执法成本过高。很多企业有这样的制度，一旦发生质量问题，质量部门承担连带责任，而不去详细分析质量部门在过程中的作用。这一点非常要命，质量部门作为质量惩罚的执法者，如果每执法一次都要动自己的“奶酪”，估计质量惩罚的执行效果也好不到那里去。还有一种不合理在于执法程序过于繁琐，对一次质量事故的惩罚需要质量部门耗时半个月写材料，虽然没有伤及“奶酪”，但估计质量部门也会失去惩罚的积极性，惩罚的效果也就不言而喻了。

2）环境“场”的影响

       环境影响是另外一种非常重要的手段，企业要培养一个有利于质量意识提升、质量行为改变的“场”。所谓“场”，就是员工心中的一个关于“空间功能”的假设，比如图书馆、自习室是和学习相联系的，而家、宿舍是和休息娱乐相联系的。“场”的力量是通过潜移默化实现的，培养“场”一般包括两种方式。

       第一种方式是建立广泛和良好的质量氛围。借助微信、内网、报纸、横幅、板报等各种方式进行宣传，建立一个处处可见、时时关注的良好质量氛围，使员工能够在长期的耳濡目染中受到熏陶，很多工厂到处张贴质量宣传条幅就是这个道理。但这种宣传要尽量“接地气”，与员工日常工作结合起来，才能让大家有代入感，而不能停留在空洞的理论口号上。

       第二种方式是关注员工中的非正式群体。组织中存在正式和非正式的群体, 正式群体是由企业的组织结构自然形成的, 而非正式群体是由于员工在工作和生活中互相交往形成的，员工在非正式群体中能获得心理的满足和寻找到归属感。企业要以积极的态度来引导非正式群体,把这些群体培养成与企业目标相一致的积极型群体，利用群体的影响力去提升员工质量意识，效果是靠单纯说教或培训教育所无法比拟的。

（三）长期思维

       提升质量意识、改变质量行为不是一朝一夕的事，也不是通过一个轰轰烈烈的“短期运动”就能够实现，应该有“长期思维”，通过日常的点滴工作，培育好的质量行为，遏制坏的质量行为，日积月累，直到好的质量行为体验压过坏的质量行为体验，才能实现质量行为的真正改变。