行政271法则

行政271法则

什么叫271法则

把公司里面所有的人排排队，20%最好的。你不要吝啬公司的资源，把你公司所有的资源都给他们，因为只有他们，才是为你公司创造财富的人，还有70%的人，这个70%的人维持他基本努力，那么一定有10%的人。这个10%的人是什么人？要被淘汰的。

杰克·韦尔奇没你们讲的那么难听，他说一定有10%的人，这些人是因为在这里，没有合适他的土壤，那我们为什么要阻拦他，不让他去寻找合适他的土壤呢？

讲的动听吧？其实就是两个字，淘汰，而且杰克·韦尔奇要求他所有的部门经理、 所有的主管们不是只做一次，每年都这么做。所有的经理开始反弹了，不行，每年都这么做的话，

我可能会把好人也给干掉了，可能那些人暂时没有做出价值，但是他很努力，但杰克·韦尔奇说，不我要让我所有的经理们，我要让我所有的员工都能够明白，最终的价值贡献，最终的结果才是我们最终想要的。

有没有发现？在杰克·韦尔奇的时代。所有管理学的文化又往哪里走了？事这走了是不是？然后到了90年代，又有很多人站起来说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧？

都是杰克·韦尔奇惹的祸,说杰克·韦尔奇是一个破坏分子，很多人持有很多的一些观点。比如说，我们拿很简单的一个例子来说，就拿271法则来说，假如在我们的公司，我们实行，271法则，其实就是我们中国人常常来说的，叫末位淘汰，假如在我们的公司，在我们的机构当中实行了末位淘汰，我们会怎么样？团队当中会出现什么问题，假如实行了271这种法则，末位淘汰这种法则，可能会出现什么问题？按照中国的文化来讲，可能会出现内部的争斗，争斗我要是想让自己不要变成10%，我最有效的方法是什么，怎么样，说出来，一个就是自己可能要，自己要上进一点。

对，如果自己上进不了，同时要给别人的前进设置障碍，给别人的前进设置障碍，我把他怎么样，踩下去，他下去了我不就上去了吗？有没有发现很多的企业，一方面在搞这种文化，另外一方面又大力在倡导团队建设，团队文化，这是互相在背离的，还有我如果要实现271法则，搞这种末位淘汰，除了把别人踩下去，我自己上去还可以怎么办，我从10%进到20%难不难，但是我进入到70%呢？很容易，那我怎么办呢？我怎么避免自己成为10%呢？什么人可能会成为10%呢？绩效不好的，常常犯错的，那我怎么办？怎么避免自己犯错，少做事，对，多做多错，少做少错，不做不错。很多人说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧。

正是因为杰克·韦尔奇他搞了这样的一种文化，反而导致每一个人不敢前进了，所以在90年代中后期的时候，所有管理学的文化又在倡导什么呢？以人为本。倡导信任与宽容。倡导  你不要总是在找茬，你要去找对。这种文化它在强调什么呢？你如果在组织内部，你过度的关注一个人犯错，就等于是在抹杀他的什么。创造能力，这个时候管理文化又往哪里走了？

人这里走了，到了去年。去年我在全国各地到处去讲课，每次到不同的企业去讲课的时候，

都有人跟我打电话说，Simon谢先生你不要跟我讲别的，不要讲大道理，你给我讲三个字，

去年最流行的三个字是什么？执行力，你就给我讲执行力就行了，你不要讲什么大道理，不要什么有创造力，他只要把信送给加西亚就可以了。

他只要怎么样呢？说Yes说No就可以了，像西点军校的军人一样就可以了。到了去年的下半年，执行力进一步扩张，变成了什么呢？以狼文化的执行力，全部的导师都在那讲狼文化，不管是执行力也好，不管是狼文化也好，不管是西点军校也好，不管是把信送给加西亚也好，所有的管理文化又往哪里走了？事这走了，这里面问题来了，有没有发现，管理学的理论不停地在人、事、人、事这方面在摇摆，这些理论对我们而言，是知识还是智慧。对我们而言，知识，那么各位在我们自己的组织，在我们自己的机构当中，我们应该设立什么样的，一种管理文化呢？

什么样的管理文化是我们想要的，我们所需要的呢？因人而异，具体问题具体分析，八字真言，到哪都没错的，但是一句废话，但是不管怎么样，我们已经开始思考，把知识转化为智慧了。

所以在开始我们今天一天的课程之前。我对各位的倡导就是。请你找到你身边的三位老师。大家如果乐意。用开放的心态。跟着我和我们的其他的同事去学，请记住，在这一天当中，如果你始终把你的双手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的时候，你的第一反应是排斥，不对，跟我以前想象不一样，跟我以前学到的不一样，那么一天下来，你拥有的只有你自己。记住，海之所以博大，海纳百川是因为有容乃大，包容的去学习。第二个我的倡导就是批判的去学习，请记住：不要只是把你的耳朵带来了，把你的脑子留在家里了。

我到很多中国不同的企业去讲课，我发现我们中国企业的学员，有一个很有意思的现象，在学习的时候，喜欢是观光式学习，什么叫观光式学习呢？跟中国人出去旅游一样的，中国人出去旅游是怎么旅游的，上车睡觉，下车尿尿，景点拍照，到此一游。我们中国很多的学员喜欢的是什么，我坐在这，谢老师你给我多讲点故事，你给我多讲点道理，你给我讲杰克·韦尔奇怎么做的，你给我讲郭士纳怎么做的，你给我讲IBM怎么做的，你给我讲戴尔怎么做的，他们怎么做的对我们有何帮助呢？

听完了很多故事，我们可以跟别人交流，我听了这么多的故事，但是 so what，接着怎么样呢？对我们产生了什么呢？所以请记住思考的去学习。我最喜欢看到的情况是，我不断地在讲着的过程当中，你有举手，谢先生，我不同意你的观点，谢先生，不符合我们中国国情；谢先生，不符合什么什么，我最喜欢听到这样的一个东西。请记住，带好思考来学习，带好练习，带好回去加以运用的心情来学习，这才最佳。

学习和思考结合，包容的去学习，还有投入的态度，这个非常的关键和重要，我每次在不同企业讲课的时候，我都带一样东西，这个东西我今天也带来了，有没有人见过这个东西，套娃，它是很多年前，我一个哥们从俄罗斯给我带来的，它里面有个显著的特点，当我把这个打开以后里面怎么样，还有一个，这两个有什么相同之处吗？这两个相同之处是什么？外形一样，颜色一样，图案一样；不同之处呢？一个大，一个小，这里面还有没有？还有，我们再打开里面还有，也是同样的相同之处和不同之处，这里面还有没有了，还有，再打开还有，这里面还有没有了，还有。赌不赌，如果没有了怎么办？200元，赌不赌，不是说北京男人很有气势的吗？，赌不赌，赌博不太好，我们不赌了，这里面还有一个，这里面还有没有了。没了，敢不敢打赌，敢，我不敢。这里面没有了。

当我把这个东西一排摆在这里时候，大家看到了什么 ？想到了什么？想到了一些什么？

想到了一个目标分的不同阶段，由小不断变大，这是大目标，这是中目标，小目标，不是，我觉得最终大的是一个目标，整个都是一个过程，是一个过程，对，只是把目标分成不同的过程，是目标一个分解的过程，对，其他人呢？你们看到了什么？想到了什么？旁边这位女士，小姐，看到什么？我想到的是刚才您说的那张图，一个是信息的产生速度是海量的，那么人的接收速度是比较小的，你想到了这样的一个关系，所以我希望能够变成第二位的，就是稍微大一点的。OK，非常好，旁边这位小姐您想到了什么？我看到了一个人学习的成长过程，看到一个人成长的过程，对，倒过来看的。非常好，本来可能我的知识很少，我逐渐地在成长，逐渐在成长，OK非常好，我刚才讲的，GE的前总裁叫什么名字，杰克·韦尔奇，杰克·韦尔奇，有个老部下跟了他十多年，有一天这个老部下要走了，对杰克·韦尔奇说，我要走了，我要另谋高就，杰克·韦尔奇说好，不错很好。

你准备怎么做呢？那个老部下说。我准备把这十几年跟你学的东西。不折不扣的复制下去，我会要求我的每一个属下，不折不扣的跟着我学，因为我的东西是跟你学的，而你的东西被实践证明，是成功的，是有效的。杰克·韦尔奇说，好不错，你走那天我送你一样东西，走的那一天，杰克·韦尔奇就送给他一个小狗熊，他对这个老部下说，这个小狗熊很神奇的，你回家以后把它屁股后面拉链拉开，你会看到一个很奇特的东西，他就回去了，回去以后把屁股后面拉链拉开了，从里面又掏出来一个什么，小狗熊，这个小狗熊跟原来那个小狗熊

是一模一样的，只是个头小了一号，屁股后面还有个拉链，再拉开又掏出来一个，一连掏出五个，像我一样摆在这里，这个老部下想不明白了，他说杰克·韦尔奇这个老东西，送我这个东西是啥意思？各位他送这个是什么意思，他为什么要送这个，您的看法，他为什么要送这个东西，我觉得一层一层剥下去，他肯定形式虽然是一样了，但是它含量是不一样，其实杰克·韦尔奇想告诉他的老部下，如果你只是不折不扣的不加以创造不加以思考不加以运用，只是被动的，一成不变的，跟着我去复制，你最大只是跟我一样大，你永远没办法超过我。

如果你要求你的属下，只是被动的一成不变的，跟着你去复制，他最大只是跟你一样大，他永远没办法超过你，这种知识的传递是在递减的，而要想知识转化为智慧，递增的发展只有去创造的学习，只有去思考的学习，只有去运用的学习，只有创新的学习，这个才真正的有效。

一、课程纲要与结构

权威的统计报告显示，现在的职业经理人65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。由此可见，专业人才如何走向管理已成为当今社会的一个非常严峻的问题。本课程对于这个问题的探讨将围绕以下的结构展开：

二、技术人员转化为管理人员的背景

1.技而优则管

东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能力的高低，因为在东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。

2.IT业迅速发展、规模壮大

随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日趋明显，少量的技术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参与到管理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。

3.客户需求多元化

客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的需求。

三、技术人员与管理人员的特质区别

专业技术人员更多关注的是事，关注工作是否完成；而管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。

专业技术人员在工作上常常在深处、细微处着眼；而管理人员并不追求事事均备，而是进行宏观把握。

专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为在管理当中没有绝对的正确或错误，而只有一些原则性是固定的，所以他们在观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。

专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应。

专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣，对于创造的价值却并不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、结果。

专业技术人员在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素都要齐头并进，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。

专业技术人员倾向于收敛思维，在思考问题时思维模式较为单一、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。

专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更看重管理中的哲学和艺术。

专业技术人员做每件事都有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。

综合以上特点，专业技术人员相对更古板、刻板，而管理人员则更灵活、更富有弹性。

四、技术人员转化为管理人员的四大障碍

专业技术人员转型为管理人员需要克服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍：

1．强将手下无弱兵

由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，而永远以一个强者的姿态出现在下属面前，下属的一切问题都代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。实际上这种作法却在无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能在实际工作中独当一面，因而管理学中有句名言：强将手下必弱兵。

2．不打无准备之仗

由于专业技术人员崇尚科学，所以在很多情况下，如果认为还没有准备充分，就很难做出科学、正确的决定；而作为管理人才，有时候就需要在准备尚未充足的情况下做出决定。

3．亲力亲为

专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题，结果往往在这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。

4．追求技术完美

专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。