如何带领下属取得好业绩

 如何带领下属取得好业绩（一）

重视下属员工的个人素质

（一）决定下属业绩的要素

员工队伍能不能取得更好的工作成绩，取决于两个方面：员工的工作态度和员工的工作能力。良好的工作态度是指员工对企业文化十分认同，遵守企业的制度，相信企业的产品前途光明，相信企业的未来大有作为，尊敬领导，团结同事；能力是指员工在职能范围内，更快更好地完成上级布置的任务。

（二）员工队伍中的四类人

无论是3万人的大企业，还是300人的小企业，所有员工都能在由能力和态度组成的坐标系里，找到自己的位置。

1.态度很好，能力也很强

员工工作态度很好，认同企业的制度，认同企业的文化，各方面都全心全意，竭尽全力工作并能很好地完成，此类人就是企业的“人财”，是企业的无价之宝、顶梁柱。

2.态度很好，工作能力缺乏

企业中常常有些员工，态度没有问题，但是刚刚参加工作，没有经验或刚刚调任新的岗位，对工作不太熟悉，此类人被称为“人才”，是企业的后备队。企业愿意为这类人提供足够的时间和机会，随着时间的推移，这一类人能够很好地转移到第一类人中去，成为态度也好、能力也强的人。

3.能力很强，态度有问题

在实际工作中，有些员工能力很强，但是总认为自己得到的太少，认为领导对自己不公平，因此爱发牢骚、讲怪话，感觉自己委屈。一般来说，企业领导不太愿意把一些重要的任务交给此类人去办，而是防而用之，此类人被称为“人在”。即这类人今天在企业，可能明天就被解雇或自己跳槽了。

4.能力很差，态度也有问题

企业中往往有些人能力很差，而且牢骚也很多，此类人是企业的“人灾”，留在企业里面没有作用，是要裁掉的对象。 

（三）态度比能力更重要

1.态度难以转变

“江山易改，本性难移。”自私的人天生自私，冷漠的人天生冷漠，人的态度一旦形成，往往很难被转变。尤其是能力很强的人如果态度不好，其能力会对企业造成严重的负面影响。

2.主动性、热诚很难培养

员工平日工作的主动性、热诚很难被一日培养起来。管理者在用人选人的时候，首先就要考虑到员工主动性的问题，这样后期的工作才能顺畅；否则，麻烦也就接踵而来。

做教练式经理

1.嫡系部队是培养出来的

员工不可能天生态度很好，能力很强。员工对企业的认同，不是在短时间内就能形成的。管理者要求新员工一开始就认同企业文化及企业的产品不太现实，但是随着时间的推移，员工还是对企业没有感情，对岗位没有认同则是不正常的现象，所以中层管理者平时要做好教练，“部队”必须由自己培养出来。管理者要做教练式的经理，不能做警察式的经理，要教下属员工如何做事如何做人，而不是像警察一样等员工犯错后再去惩罚，并以此为成就。管理者不能将自己的权威建立在员工犯错误的基础之上。

2.教练式经理的程序

中层管理者要成为教练式经理应做好三个步骤：

首先，应询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工明白了，管理者应该将任务重复确认一遍。

第二步，询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务，如果员工认为自己的能力不足以完成任务，管理者就应该在一定的时间内对员工进行指导并协助其工作。

最后，经过一段时间培训，管理者让员工独立完成工作，如果员工仍然难以独立完成的话，那么就应该按照企业现有制度，给予员工相应的惩罚。 

3.快乐的进化与痛苦的进化

中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进化，提升下属的工作能力和工作态度，从而提升部门整体工作业绩。由于每个企业的情况不一样，每个部门的情况不一样，而每个经理下面的员工情况也不同，因此每个部门经理，都应该自己去思考该用何种办法和模式去促进下属进化。

 如何带领下属取得好业绩（二）

重视制度管理

要提升下属的工作业绩，就必须重视制度管理。如果制度执行得好，管理者的工作就会很轻松，企业的整体业绩也会随之提高。否则，不但管理者会感到非常辛苦，企业业绩无法提高，而且会使企业员工人心涣散。

制度就像火炉，人碰到火炉会立即感觉到烫，而且事先知道火炉是不能碰的。制度也是如此，员工违反了制度就要立即受惩罚，但是员工事先应该知道制度是不可以违反的。制度不是橡皮筋可以拉长缩短。虽然人性化管理以人为本，但是也要以遵守制度为前提，不能把人性化与遵守制度对立起来。

1.制度要实用

制定企业的制度，应注意制度的实用性。每一个企业情况不同，因此制度可以因地制宜，保证实用。在不同的市场环境和员工数量下，制度也是不同的。实际工作中，每年企业的制度都需要依据企业变化进行改善。因此，制度建设是常改常新的一个话题。制度实用性的出发点就在于为当前形势和任务服务。

2.制度要有刚性

制度要有刚性，不应留有讨价还价的余地。传统企业员工犯了错误以后，先是口头批评，然后书面警告、写检查，最后开除，这种阶梯状的惩罚措施并不实用，因为存在讨价还价的余地，受罚者会争取最轻量的惩罚方式。

3.制度要有三个假设

管理者要充分了解该企业的员工处于什么样的位置，然后设法让员工取得最好的工作业绩。在制定制度的时候，管理者要先进行几项假设：

第一，假设员工无法独立完成这件事情，那么管理者就要做一名教练，要教导员工如何去做。

第二，假设员工会做，但却不做。这就需要管理者进行监督检查。

第三，假设管理者检查了，但是没有用，员工还是不做，那就要加大惩罚力度。

4.注意情理法之间的综合平衡

中国人比较讲究人情，管理者应该以情为先，首先要对下属员工有感情，让员工感觉到有面子。然后由情入理，以理为主，跟员工讲道理。如果员工还是犯错，那么到最后就是法不容情。

案例讨论

1.案例

企业有一名负责电脑硬件维护的员工，职务不高，但资历很深，常常忽视企业的制度，对同事的态度也比较恶劣，爱占企业的小便宜，常常拿私人的打的费报销，让企业很头痛，此人工作中业绩不是很突出，但没有犯大错，请问该如何处理这样的员工？

2.讨论和分析

 梳理管理制度是否有漏洞。案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上的漏洞有机可乘。管理者应该反思自身的管理意识、观念及企业的管理体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。

 加强企业文化建设。如果制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性的。两项建设并举，才能有效解决问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，新老员工都能够准确无误地把握公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。

 观察问题员工，监控改进情况。对长期没有改进起色的员工予以辞退。在此过程中，管理者需要考虑此人的可替代性如何，辞退的理由是否有“警示”性，是否能以此为契机对公司进行整顿，并重组员工队伍。