销售管理渠道创新的两个方向

销售管理渠道创新的两个方向（上）

终端变革形势下的渠道创新问题

终端变革形势下渠道创新的问题是当今一个重要的课题。终端的变革是以超市连锁等终端的业态变化为主导的。

以往企业是通过传统的通路进行辐射销售，而今天超级终端已成为终端的主流，不论是在销量、声誉上，还是在包括采购能力、对渠道与制造商的控制能力在内的综合管理能力上都较之以往大大加强。

用渠道差异化抵御产品同质化

前文提到，产品同质化，促销手段、广告宣传手段内容同质化使得当今的市场竞争非常激烈，这就需要企业通过渠道的差异化来抵御产品的同质化。下面我们就通过一些案例来探讨应当如何构建渠道的差异化。

1.戴尔计算机网络直销

1984年，电脑市场中存在着这样的情况：一方面电脑批发商整机销售不力，另一方面销售者又购买不到适合自己配置需要的电脑。一位美国大学生看到了其中的市场机会，于是抵押了自己心爱的宝马，贷款1000美元开办了一家名为戴尔的电脑公司，他主要采用互联网的销售方法，最快捷地将自己的产品销售给消费者，缩短了很多通路及费用。这家企业得到了快速的成长，90年代以后七年内股票翻了2000倍。正是这种与传统物流批发模式大不相同的网络直营理念，使戴尔成为行业内的大赢家。

2.亚马逊电子商务书店

全世界闻名的亚马逊电子商务书店在运营过程中与众不同：其他同类企业都是在店铺上进行竞争，而亚马逊是在软件工程师上与对手竞争。他们租用的仓库比较廉价，店面也并不多，发展初期一度比较困难。但他们吸纳了大量的软件工程师，通过技术将全世界最好的图书在网络上进行展示，使购买者能快速地查询、搜索和购买，同时，亚马逊还建立好进货渠道；在出货方面则以便宜的价格提供了品种众多的、总共30多万册图书，其优良的配送体系使得消费者可以通过网络等渠道以最快的速度收到订购的图书。这样既赢得了消费者、市场，同时由于利用网络而节省了很多成本，使亚马逊快速成长为世界顶级公司。

3.耐克建立旗舰店

耐克在建立旗舰店（Flagship Shop），即其处于某地级别最高的品牌形象展示店时，很多同类体育用品商都对耐克改变通过批发渠道建立零售网点的传统做法不以为然，甚至因为担心旗舰店的销售与他们的利益相冲突而对此加以阻挠。但是耐克始终坚持旗舰店的做法，在销售网内的各大城市选择位置好、客流大、销售情况良好的地方建立旗舰店，在那里充分展示耐克的各种型号、类型的产品，并动用各种手段展示其品牌的形象及内涵，体现品牌的价值、风格，以此来提高耐克的知名度，并最终提高了企业及其产品的竞争力。

4.娃哈哈—非常可乐农村包围城市

娃哈哈的非常可乐之所以能够与全世界可乐的两大品牌可口可乐、百事可乐三分天下，就是因为采用了“农村包围城市”的策略。在中国特色的市场经济背景下，可口可乐、百事可乐的销售网络对于农村市场相对薄弱，针对这一情况，娃哈哈通过经销商在竞争对手非强势的农村建立区域网络，广泛辐射，并使物流通畅、价格适中，同时用“非常可乐是中国人自己的可乐”的宣传口号，将民族情结附加于产品中。另外，推出盲测这一新颖的免费品尝促销手段，使消费者体验到在产品质量相近的情况下，非常可乐较之两大可乐在性价比上的优势。正是这些创新，才能使非常可乐得以与两大可乐品牌鼎足而立。

 渠道创新的两个方向（下）

渠道创新的两个方向和十三条路径

第一个方向：改造传统渠道，推进经销商进步

1.增加或减少渠道成员、渠道成员任务、营销渠道

这是渠道改造与创新的基本策略，它能够起到加强对终端的控制能力、节省渠道的费用，提高渠道成员利益驱动力、使之对推销产品更具主动性等作用。

2.厂商合作由松散型变成紧密型

当今的市场环境，厂家只有与经销商等渠道成员建立更为紧密的战略伙伴关系，才能够在市场上站稳脚跟，不会被轻易淘汰。为建立这种紧密的关系，企业、厂家可以：

 采用类似娃哈哈联销体的经营模式，使经销商为了获取更多的利益，主动谋求与企业的共同发展；

 通过投资模式，加强厂商之间的相互渗透，获取回报，并增强投资控制力。

3.区域行业内垄断型经销商初步形成

以往的经销商体系相对比较松散，但根据近年来渠道发展整合与细分的发展趋势，市场上必将会通过兼并等方式出现行业领袖型的经销商。作为企业的领导，掌握了这种发展趋势和规律，就要有意识地辅导那些具有成长性的经销商，将其扶植为区域的领袖，这样企业产品的销售在其区域内所占的比例自然也就能随之增加。

4.由渠道领袖牵头形成紧密的渠道联盟组织或经销商联谊会

一旦形成渠道领袖，就可以由其牵头形成紧密的渠道联盟组织或经销商联谊会等，以此间接服务于企业，使企业、渠道领袖双双获利。

5.经销商由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型

改变原有的签约型关系，将经销商转化为管理型、合作型、公司型的模式，也是今后渠道改造的有效方法。

6.将原来多层、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态

将原来多层、混乱的渠道变成扁平化的、垂直的渠道，这样既有利于对渠道进行直接控制，又能够减少不必要的损耗，加大渠道的利润空间。

7.推动紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系

大力扶持并推动较为紧密的连锁店、专卖店和特许加盟店的设立，以形成垂直的网络关系，借用这些超级终端对市场的高占有率来实现更多的利润，扩大企业及其产品的影响力。

8.新型物流配送中心对区域内产品的多种功能

新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。这种新型配送中心物流体系已经在渠道上悄然兴起，也将是渠道改造的新方向。

第二个方向:调整渠道策略,推进渠道创新和多元化建设

1.逆向批发商（超级终端供应商）因终端变革应运而生

常规的批发是厂家把货批发给经销商，经销商再逐渐把货推销给零售商；而逆向批发是经销商、批发商向众多厂家和品牌订购产品，然后发给其服务的超级终端。在终端变革的时代，这种专门服务于超级终端的经销商开始慢慢兴起。

2.通路终端扩展、通路空间横向拓宽将是未来通路创新的重点

通路终端的扩展以及通路空间的横向拓宽，将是未来通路创新发展的一个重点。因为只有拓宽终端的范围、横向扩展销售通路的空间，才能适应终端变革的形势，扩展产品销售的覆盖范围。

3.细分通路、专业通路的开发将是通路创新的主攻方向

通路的细分和专业通路的开发将是通路创新的主攻方向。通过细分市场的运营，可以得到一些固定的消费群体。

4.经销商职能创新所产生的通路创新

通过经销商职能的创新，也就是改变经销商传统的职能内容，增加其职能；或是统筹全局，令其只重点负责某一两项重要职能，为其他成员提供特殊服务，都能够产生通路的创新。

5.通路将持续下沉乡镇，直至最终乡镇二批

随着市场的日趋成熟以及企业开展业务、开发市场的需要，通路还将进一步下沉到乡镇，因而发展乡镇二批商，建立乡镇二批网络乃是必然趋势，也是企业谋求进一步发展的必然选择之一。