销售管理渠道有效管理

销售管理渠道有效管理（上）

关于渠道管理的三点体会

管理的关键在于整合，强调务实、高效，重视细节和方法。

关于管理有以下三点主要的体会：

1.防大于治

营销过程中出现的大部分问题都是在渠道上，在渠道管理上首先应重设计、重系统建设，将可能出现的问题防范于未然。

2.理管

管理的决窍在与理管，不应先管在理，而是应该先理再管，只有将所需管理的内容先核理清晰再管就比较容易了。比如市场窜货、价格混乱等问题，只有理出了头绪，找到了病因，才能药到病除。

3.控管

管理的核心目的在于控制，通过控制才能达到管理的目的。因此在进行渠道管理的过程中，要随时注意对渠道的各个环节和成员加以控制，以正确的理念加以引导，以各种约定加以规范，这样才能使渠道沿着适宜的方向完成自身的任务。

渠道管理的三个方面

渠道管理主要有以下三个方面：

1.流通管理

在渠道管理过程中，企业首先要收入货款发出货物，这个流通体系的管理非常重要，需要有良好的设计。流通管理主要包括：

 物流管理

 所有权流管理

 付款流管理

 信息流管理

 促销流管理

2.成员管理

成员管理包括：

 选择成员

 评估成员

 激励成员

 成员调整

 冲突管理

3.部门管理

部门管理包括以下内容：

 业务部结构

 销售队伍设计

 销售队伍招聘与培训

 销售队伍管理

 销售队伍整顿与提升

渠道管理体系中常见问题应对策略

在渠道管理体系中有六个方面的常见问题：

销售部门的设置及销售队伍的设计存在问题

渠道管理最常见的问题往往出现在市场部与销售部之间各项职能划分，销售队伍的人员与资源的配置是否合理、高效上。

1.市场部与销售部之间的职能划分问题

问题

随着市场的发展和企业的壮大，企业通常都由传统的销售转向了营销，企业的机构设置也由以往的销售科逐渐转换为销售部，并出现市场部。

不少企业的市场部和销售部之间经常会出现矛盾。与销售部相比，企业对市场部的重要性认识往往不够。此外，两个部门之间的职能分工以及由此引发的权力分配、利益分配等更是目前很多企业出现的问题。

应对策略

企业应当让市场部具备更多的职能，市场需求调查，对产品的设计提出要求，产品研发后的试销，广告方案的策划都应由市场部承担。形成成熟的方案后再移交给销售部，并配合销售部进行市场推广，同时要对市场推广进行监控、辅导。此外，在人员的考核、培训，市场信息的反馈，市场策略的调整等方面，市场部也应发挥更多的作用。依照这种思路，随着企业的自身发展，使市场部和销售部之间的配合逐渐完善。

2.销售人员与资源配置问题

要解决这一问题，除了请专家指导进行科学设计外，企业也可以根据不同情况进行配置：

当采用全权委托经销商的模式时

每一个经销商处配置一个客户经理进行相关的客户管理即可。

当采用自己建立市场的模式时

主要依据区域内的零售店数量以及每个业务员能够发展的零售店数，并参考业务员工资、差旅费用等因素来进行合理的人力资源配置。

销售队伍管理、培训整顿与提升不足

销售队伍的管理需要通过培训、整顿才能提高，要解决相关问题，应当做到以下几点：

1.像建设军队一样建设销售队伍

销售队伍建设不好常常是由于培训不足以及人才流失带来的连锁反应。解决这种问题的对策，就是要像建设军队一样建设销售队伍，对于人员的培训不只在于培训优秀的主管人才，还要培养、打造一个整体过硬、对人才流动有预防能力的营销体系，这样即使出现人员流动的情况，也不会影响队伍整体的士气，企业随时可以将新成员带上正规的轨道，继续高效运作。

2.加强整顿

销售队伍需要不断地进行整顿，否则队伍往往会由于工作的辛苦而士气低落，因此企业内部要不断地在整顿过程中给予销售队伍以激励和刺激，使之保持旺盛的斗志，同时避免各种违规违纪行为。

渠道成员的评价、激励不当

1.问题

对渠道成员评价和激励不当是造成市场秩序混乱与窜货等短期行为的主要诱因。目前很多企业仍然不经过考核，只按销量来给销售人员、经销商提成、返利等奖励，这种作法无法充分调动渠道成员的积极性，更有悖于可持续发展战略。

2.应对策略

调整唯量论的短视评估目标，确立合理的评价和激励标准，加强规范管理和确立可持续的长期发展战略。

物流、信息流、资金流的管理较混乱

1.“三流”管理的重要性

渠道流通中要不断地进行业务往来，每一次成功的业务往来都必须具备三个基本的要素：物流、信息流和资金流。其中，物流是基础，信息是桥梁，资金是目的。在信息化高度发展的今天，这“三流”之间的相互配合显得愈发重要。

当前渠道中的物流、信息流、资金流的管理都比较混乱，缺乏系统化和规范化，物资、资金常常由于信息交流的不够充分而无法达到有效的流通、配置，各种资源没有得到合理的运用，严重影响了渠道的效能。

2.应对策略

只有不断学习，使用先进的科学管理理念，对流程进行专业的设计，加以规范化，进行现代化的管理，才能优化库存结构，减少资金占用，降低成本，缩短生产周期，保障现代化生产、营销的高效运行。

对落后经营意识、管理方法听之任之

1.问题

现在很多销售队伍和渠道成员担心一旦整顿会引起客户的不满以及随之而来的种种刁难，因而对于落后的经营理念和管理方法听之任之、无动于衷，结果到最后积重难返，问题更加难以解决。

2.应对策略

企业应聘请或邀请有关专家，对相关人员进行专业培训，让相关人员学习先进的经营理念和管理方法；或是请他们对渠道的管理进行指导，提出建设性意见，甚至直接参与、辅助对整个系统的改造。外脑发挥的作用大小要根据实际问题的严重程度和渠道成员的自身情况来决定。

对渠道成员缺乏调整能力

1.问题

企业对销售队伍、经销商缺乏调整能力，难以树立调整理念，对于有效的方法以及通过调整所可能达到的结果的预测把握不准。

2.应对策略

对销售队伍和经销商的整顿要两者结合，缺一不可，任何一方出现问题都会影响到整个渠道的效能。只有使销售队伍和经销商都适应渠道的要求，并相互配合，才能使两者各尽其责，发挥各自的作用。

 渠道有效管理（下）

案例分析

佳隆食品案例

1.佳隆鸡精的困境

佳隆是一家广东食品企业，它率先在八年前产出鸡精替代味精，在华北、西北以及中原地区建立了众多网络，非常具有竞争力。但不久就有太太乐、佳乐、联合利华和雀巢等多家企业跟进鸡精产品，不少还后来居上，鸡精产品的生命力呈明显上升趋势。在这种大背景下，最早开始经营鸡精的佳隆，却在渠道运作过程中越来越被动，销量越来越低。经过调查，其中重要的原因之一，就是佳隆鸡精留给渠道成员的利润空间不高，使后者对产品信心不足，加上广告支持、品牌知名度又都不够过硬，自然会遭遇困境。

2.调整方案

 企业按照上述渠道管理的三个方面、十五项内容对整个网络进行分析，寻找差距，进行内部系统调整，建立系统化、规范化的营销体系；

 核心方案是调整渠道政策，在许诺加大渠道成员利润空间的前提下，对其提出以下要求：

① 每个月销售额递增30%；

② 产品在最佳位置，以最佳方式陈列；

③ 对产品的品牌、质量、价格等进行第一推荐；

④ 严禁窜货；

⑤ 许诺提升的利润空间随着以上条件的满足逐步兑现。

这些方案施行后，企业产品的销售量有了明显的增长。

五大管理力

上述案例涉及到了五大管理力的问题，这些管理力对整个经销商的管理都能够起到非常有效的作用：

1.报酬力

即通过提高付给中间商的报酬达到利益驱动的效果。渠道成员在渠道运作的整个过程中最关注的就是利益问题，只有使他们获得相应的、合理的利益，才能充分调动其积极性，充分发挥自己在渠道中的作用。

2.强制力

即通过对考核标准的执行给予中间商以强制执行的压力，或是以停止某些资源、中止关系相威胁，迫使渠道成员按照企业要求进行市场运营，抑制各种可能给企业带来损害的问题。

3.法治力

即通过有效合同的明文规定，通过法律对中间商的行为产生强制约束力。厂商之间出现问题，企业固然首先以协商为主，但是必要时也不能忽略法治力的作用。先用具有法律效力的约定约束对方，一旦协商无效就可以使用法律的力量，对其违约违规行为加以追究。

4.专家力

即通过专家力量加强中间商的认同感和信心，强化厂商之间的高度沟通。很多企业在每年召开经销商的年会时，都要邀请专家来讲课，或是加以评析、指导，因为专家的权威性，更容易激发经销商对于企业的信心，从而对渠道的设计、管理产生认同感，最终充分了解企业的意图，达到有效的沟通。

5.相关力

即通过销售竞赛、有效激励等方法使中间商产生自豪感等相关力。通过有效的激励，可以使经销商在类似竞技的心态下不甘落后于其他经销商，总是努力做到更好，在这种良性竞争中调动经销商的积极性，使他们充分发挥各自的潜能。