销售管理最佳策略选择注意点之——战略与战术的关系

销售管理最佳策略选择注意点之——战略与战术的关系

战略与战术

战略的重要性

1．战略和战术的区别

一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。而战术是一种方法、手段，比较微观。跟打仗的道理一样，打仗要有战略，就是所谓的宏观架构，可是这中间有许多小的战术，有一些方法和手段。美国和阿富汗之间的战争，美国靠什么取胜？在战略上它希望能获得盟国的支持，至少联合国的安全理事会不能对它投反对票，这是一个大战略，所以中国、英国、法国，甚至俄罗斯的态度对它就比较重要，这是战略。具体到战争本身，它的战略里包含是由空中对付阿富汗，还是由海湾封锁阿富汗，或以陆军来占领阿富汗？这本身也是一个大的战略。至于从什么地方进去，或者用什么方法先占领什么山头，这是一个战术问题，它缩小到一个方法手段，是一个比较微观的层次。

2．战略和战术的关系

推演到市场行销，也是一样的逻辑。做一个市场行销，要有一个大的框架，它本身是一个大战略，然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分，结果在一个比较宏观的市场里，一天到晚想它的战术问题，在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里，它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略与战术没分清楚。当然，战术是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架，没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会失去一些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了，还会浪费精力。

韩国三星能有今天这样一个规模和格局，基本上源于他们的战略。三星最早是替别人打工，做些有关微波炉的加工，后来做电子产品，现在他们定位很清楚，必须在亚洲成为一颗新星，做一家创新型的企业，所以韩国三星毅然决然地投向了高科技。不过三四年前他们还不是这种情形，刚刚崭露头角时，他们就在韩国总部开了一个会，由他们的董事长带头研究如何突破原来的瓶颈。最后决定每个人发誓，写下一个宣言，三四年后如果三星还不能做出业绩来，这批人统统下去。三星的战略是凡事要创新。三星最近的口号就是三星数字世界，一切都是数字化。既然把自己叫做数字化，三星就把数字化当做一个重要的战略来指导它的电子发展，它在电子科技方面投入了很多的人力、物力和财力，尤其是不断地创新，终于把三星手机做出来了，在电子业里一直站在ＩＴ的前面。

二三年前还默默无闻的三星，这几年来突飞猛进，三星手机何以能在短短的两三年之内就能位居世界前三名呢？这是因为：①它把自己定位为高科技；②真正地发展高科技；③把这种高科技实用化、商业化在它的商品上。这是它的大战略框架，这个战略框架一经确定，整个三星就朝这条路上不断地向前飞速发展。美国标准普尔公司2002年评选世界ＩＴ公司100强，韩国三星电子一鸣惊人，跃登榜首宝座。

从战略的观点来看，韩国人如果要把他的汽车推成世界第三强，它在战略上要注意到以下几点。①解决它的原料问题；②解决它的技术问题；③解决它的市场问题。这三点如果不能解决，它很难变成世界第三大汽车工业国家。因为：①韩国本身有一定的钢铁规模，但能否够在原料和零组件中奠定汽车工业基础，是个问题；②韩国汽车的开发设计和生产，能不能跟欧美、日本并驾齐驱，技术上必须突破这个瓶颈；③世界各国对韩国汽车的想法、定位，能否容忍或接受它成为第三个汽车大国，或是它的汽车被称为第三种选择，但不管怎样，它们的目标的确真的定出来了。

提起白色家电，中国人想必都不会陌生，韩国ＬＧ也在做白色家电，而且把它的目标指向中国。ＬＧ这家公司在前几年也有一些瓶颈和不太如意的事情，这几年来，它的战略是把目标锁定中国。它把未来赌注统统都压在中国，从1993年以来就开始慢慢的在中国投资，很快地就超过了15亿美元，建立了39家子公司，到目前为止，这个数字仍然在不断地扩大，它的空调、微波炉、电脑显示器和洗衣机在世界上仍然排前十名。现在它认为它的一切、它的未来、它最终的赌注就压在中国。它的战略是ＬＧ的白色家电要打赢海外战。

而韩国人如果想在中国卖电冰箱，它绝对不会忘记中国有家公司叫做海尔。让人们来看看韩国ＬＧ的电冰箱。如果电冰箱的档次做得太高档，这台电冰箱是不会有人买的；电冰箱的档次如果做得太低，国内就会有很多同行跟它竞争，所以它就会把档次做到中高价位和中高等级，太贵了没人要，太便宜了竞争者太多。韩国ＬＧ电冰箱的特点要具备容量大，品质好，外观新，而且价钱还要合理，才可以打入中高阶层的社会，至少它得把自己定位成这样，才能打入电冰箱的市场。这是它的框架，也就是它的战略。这个战略如果错了，东西做得再便宜，或者做得再精品也没有用，因为竞争者太多。可是战略一定要走在战术的前面，做任何市场、营销，做任何企业都应这样。

要打进一个市场首先把自己的战略、框架设定好，韩国的ＬＧ和三星这两家公司在战略上给了人们一些重要的启示。

尽量避开战略的盲点

在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是满以为自己的战略是对的，但结果却是错的。

圈地求生是个战略，但不见得是最好的战略，这并不是说华联不会成功，这个案例给人们一个很大的思考。如果你是华联，知道外资要进入抢占你的市场，你会圈地求生吗？如果是家乐福，知道沃尔玛要过来，你有什么更好的战略吗？战略的概念是把大框架想好，至于开在哪里、哪条街，就是战术问题了。战略先想好，再决定战术问题。战略没有做或做错了，那战术就会统统变成炮灰，变成牺牲品了。

好的战略战术的要求

战略是个指导纲领，像作战指导纲领一样，要有一贯性。至于战术要有一些弹性。所谓的一贯性，就是从头到尾地坚持这个原则不能违背。企业搞市场，打一个产品，基本上一贯的战略是先把它做下来，做完了以后，在弹性空间里去调整战术，但绝对不能够违反到战略。一旦违反到战略，那就要重新思考，是否当初做错了，还是有些东西没有想到？必须重新更改战略，否则一旦发生错误，就全盘皆输。

防止现有策略的盲点和低效率

盲  点

所谓盲点就像瞎子一样的看不见。在策略里也会有很多盲点。具体表现在：

1．盲点一

你可能忽视不同的地方，或是不同的客户有不同的需求条件。

做策略和战术时应针对不同的地区、客户、需求等各方面的不同条件来区别对待，而不是一套战略不分大江南北地都到处通用。

2．盲点二

你可能忽视了竞争者策略对你的影响。

你的竞争者有什么策略，有什么战术？应该先仔细分析，然后再来研究你的战术和战略。像前面讲到的华联超市，它应该好好地研究强项、弱项、秘诀、自己的盲点等各方面的详细情况究竟在哪里？如何去对付未来的敌人呢？把战略战术做下去，这才是正确的。闭门造车的办法是根本行不通的。

3．盲点三

你可能忽略了人为因素和国家政策等的影响。国家政策可能改变战略、战术。国家也会改变政策，像中国政府过去不太同意教育市场开放，现在私人办大学的机会也来了；原来政府不打算医疗开放，现在上海也成立了新的试点，开始承认私人医院；可能到最后中国的银行都会开放，保险、电信也都要开放。因此，要考虑人为和国家政策因素的重要影响，什么东西都要假设可能会发生变化等等。

盲点就是想不到的，地区不同、客户不同、需求条件也不同，竞争对手的策略可能不同，国家的政策可能会改变，还有人为因素的影响，这些都是现有策略的盲点。

防止低效率

低效率就是生产一种产品的投入很大，产出却很小，花了很大力气，结果没有什么效益，叫做低效率。哪些事情会影响到效率呢？

1．防止人为因素

在做战略和战术时要充分授权。不能眉毛胡子一把抓，什么点子都要自己去想，应该放手让手下人去做。

2．防止决策迟缓

中国人爱开会，一天到晚的处于文山会海的严密包围之中而很难脱身，凡事都要讨论，一直到最后才出来一个结果。等结果出来后，市场早已变化，结果的结果也就早已过期无效了。

3．防止谈判条件不灵活

业务员出去在与客户谈判价格、厂商在交货、给客户优惠条件、在市场发生变化、不够灵活等各种情况处理时的等等。

4．防止战略战术搭配不实际

严格地讲，先有战略后有战术，战术跟着战略走，战略一旦框架形成了以后，战术就要紧密地配合战略。如果战略是一套，战术又是一套，这个战术还在战略的外面，还跟这个战略相矛盾，这就必然不切实际了。

一旦出现不愿意授权、决策缓慢、谈判中没有灵活性、战略和战术脱节等各种不良情况时，一定是低效率。花了很多力气、时间、精神、预算和金钱，却没有得到很好的效果。

战略战术的细节量化

细节量化的实例

一家企业应该有两本书：①红皮书，称为战略，也就是行销策略；②蓝皮书，就是标准作业程序，ＳＯＰ。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要量化。

细节量化不可或缺

有时很多细节和动作表现在人的行为上面。有一部电影叫《捍卫战时》，演的是美国战斗机的故事。电影一开始是一艘美国航空母舰，上面不断地有战斗机起飞和降落的镜头。航空母舰的操作员站在甲板上，穿着不同的制服，带着不同的仪器与耳机，他们的手势指挥完全都是一套标准，因为在航空母舰的甲板上根本听不见人讲话的声音，完全靠姿势、动作，这其实就是一个细节。每一个姿势和动作都不能出错，否则会引起误会和麻烦。这是动作上的细节、规范。

很多超市在替个人结账时，商店在给客人包装时，书店在卖书时，从书架上取书时，很多人在送餐、送西点、送点心给客人上桌时，这些动作都是一种细节。所有酒店、便利商店都有一个共同的原则，就是里面的服务员不能讲话，不管站在大堂还是站在门口时都要保持安静，超市便利店里面的工作人员也是一样。他们都有几个共同的准则：①保持安静，不说话；②绝对不能够靠墙。世界真正一流的五星级大酒店门口的门童穿得最正规，那是他的招牌。他们左手摆在腰的后面，右手很优雅地替人家开门，像绅士一样。他们这双手的动作都操练过的。这就叫坚持在每一细节上。

所以战术和战略不可以空泛、抽象、表面、虚无，每一个流程都要规范化，每一个战术和指导纲领都要量化，下面的工作人员才会有所依据。光是一个理想、口号，别人根本就不知道它代表什么，也做不出什么战术、想不出什么战略、就没有什么真正切切实实的战术可以配合。所以不管是一个大的框架，还是小的战术，应尽量把它的细节量化，把每个细节规范得很清楚，以便别人容易参考、遵守、依据，最重要的是能产生效果。

医院也有流程，从挂号到领药，统统都有流程，但扪心自问，哪一家医院让你觉得它的服务使你非常满意呢？然而它的流程的确真的令人非常满意，绝对遵守每一个细节，每一个地方都量化出它的标准？但这么多人从医院出来，就没有听过几个人称赞医院，说明大多数的中国医院的流程只不过是一个口号、样子、形式而已，它们对中间的每一个细节既不量化也不要求，这是一个很典型的事实。惟一的方法只能让医疗事业产业早点开放，让世界各有名的医院都进来与中国的医院展开竞争，看看谁在流程上真能做到细节量化、做好细节量化的战术，做好它的战略。