销售管理核心竞争力

 销售管理核心竞争力

能力之争——公司竞争战略的新规则

什么是核心竞争能力？核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。能力之争是公司战略的新规则。公司、企业、集团之间，统统都是能力之争。竞争力一般反映在五个方面：即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。如图1－4所示。

什么是核心竞争力

所谓能力之争其实是一个反馈回录，从顾客的需求开始，到顾客的满足为止。企业在哪些地方满足了顾客的需求，是速度？一贯性？敏锐性？还是灵活性、创造性？都构成企业的竞争力。

1．速度

首先是速度。在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人，世界三大快递公司：一个是联邦快递，另一个是联合包裹（ＵＰＳ），第三个是敦豪速递（ＤＨＬ），这三个都是美国公司。他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司都在中国针锋交会，相互竞争得你死我活，凭的是什么？速度。谁若能够比他们三个快递的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，如果不行，就得靠边站，这就是速度。麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前，中国难道没有餐厅吗？但是只要看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆出菜的速度，就知道什么叫做快餐，这就是速度之争。三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做了这么一个广告：“我这辈子都不会迟到”，后面写了一句话：“如有延误，原款退还。”它们极力强调快递的速度。

品牌战略的实施之一是提速，从铁路到航空，到快递，到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度，谁赢得了时间谁就占有了市场。

2．一贯性

所谓一贯性就是从老板到伙计，都以客户为中心。有的企业，名义上是以客户为中心，但实际上恰好相反，越是在上面的领导，大概越重视客户；越在底下的越不重视，到门口的门卫，大概就更不重视了，这就没有一贯性。

在一贯性方面，最值得称道的是麦当劳，麦当劳一般与肯德基比邻相居。如果遇到肯德基生意特别好，客人非常多时，麦当劳的小姐就会在窗口上露出脸，不断地招呼客人，直到客人掉头回来。从他们的老板到伙计，都非常注意招揽客户。而国内的企业都把客户称为上帝，最流行的一句话是“客户是上帝”，嘴巴虽然也常常这样说，但没有几个能真正落实到行动的。这就没有一贯性。

3．敏锐性

市场中一旦稍有变化，就要敏锐地感受到。这就是敏锐性。

为什么星巴克能想得到这么多，因为它有敏锐性，很敏锐地发现什么是中国的新消费文化，什么是中国的新新人类，他们提倡享受第三空间，这就是敏锐性的一个方面。

4．灵活性

任何东西都要具备弹性，有些东西不是一成不变的。在国内最近搞家电价格赛，风起云涌，大家都在争相挥泪降价。试想如果一家公司的产品销售已困难到不得不降价时，显而易见它确实再也没有其它更好的办法了。

尽管产品销售已困难到不得不降价的地步，但对业务员而言，出去跟客户谈生意，也绝对不能一开始就谈价钱。在客人还没有了解产品价值以前，不要马上跟他谈价格。他只有了解了产品的价值，才会接受你的价格，否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓，把它当做不重要的产品，当成不值钱的地摊货一样地杀价。

5．创造性

中国古代有很多伟大的发明，其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。但是现在的教育方式却大大抹杀了中国人的创造性，原因是发明出来以后没有继续进行改革，继续创新。

世界上有三种公司：第一种是追随者，跟着潮流走：第二种是生存者，预见之后做改变；第三种是自己创造改变，也就是领导者。

从改革开放到现在，不到20年的时间，真正生存下来的企业有几家？很难说。人们常常说的大企业，都没有超过20年。都是刚刚成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。谁是世界500强？中国企业哪个先进去？哪个第二个进去？哪个第三个冲进去？哪一个被踢出来呢？能进世界500强当然是头等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出来，才叫过硬的真本事。自己能领导创新，能制造突破，那才叫做领导者。

有这么一句话：思维感性行动。21世纪的今天，对人才的要求，不但要有专业知识，还要有艺术感觉。专业知识跟艺术情感相结合，才是最佳的思维和行为方式，建议所有的有领导者还有主管，都要有一点儿软性思维，开发艺术的创意，这样的产品才会更美。

正如钻石，在化学里叫纯碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那颗钻石就是真的。钻石从背面看是八颗心，从正面看是八根剑，所以叫做背面八心，正面八剑，透着灯光看就能看到。可是卖钻石却不是这样卖的。卖钻石的人会用软性的思维来感动买者。例如他会在模特身上挂一颗钻石，这么一来就会光芒四射，吸引很多买者，这就是广告的效果，也就是软性思维。

以上讲了核心竞争力的五点要素，最后以一个案例来展现核心竞争力的实现技巧。

五种竞争动力模式

上面提到核心竞争能力，又提到竞争优势和资源，谈到了有形和无形资源。这里再谈谈什么是竞争动力。一般来讲有五种竞争动力模式。

1．直接竞争者

直接竞争者就是现存的一些竞争者直接参与所产生的竞争。像中国银行、工商银行、农业银行、建设银行，这几家银行都在互相竞争，他们是直接竞争者。

2．潜在的加入者

潜在的加入者是将来可能还要进来的人或公司。如中国银行之间的竞争，叫做现有公司之间的竞争。随着中国加入ＷＴＯ，将来还有更多的外国银行要加入进来，展开竞争，叫做潜在的加入者。又如中国移动、中国联通、中国网通、中国电信，他们之间的竞争是现有公司之间的竞争，将来还有很多其它像日本的ＮＴＴ，美国的ＡＴＴ，想进来跟他们一起吃电信运营这块大饼，这些都是潜在的加入者。

3．供应商

除了面对现存竞争者以外，还要看看原料供应商。例如石化公司，最上游的是炼油厂，中间是石化的原料，底下是石化的产品，形成一条上中下游的供应链，每一环都会造成竞争。上面的原料供应不上，石化原料做不出来，底下的石化产品就没有石化原料可用，这中间形成一种供应之间的竞争，称为供应商竞争。为什么生产者到最后，总要开发它的上游，生怕上游捏在别人的手上，没有办法形成一条龙，这其实是供应商对自己的竞争。企业运作时就该想想，自己有多少原料，半成品或者零组件是否掌握在别人的手上。

4．替代品

一个产品出现以后，慢慢就开始有替代品，新的东西就出来了。像手机就是一个典型的例子。每家公司都在不断地创新，像诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、韩国三星，不断地推陈出新，每年都有新款出来，因为替代品太快了。在电子界里，可以说每一两年就要替换，这种替代极为迅速。《电子学》的课本几乎每年都要重改，每年都有新的资料，如果三年不看新资料，《电子学》就几乎教不下去，由此可以想像电子界的推陈出新的速度是多么迅速。

5．采购者

买东西的人，即采购者。消费者的口味、偏好随时都会转换，所以采购者又给自己带来一种压力，至少在价钱上讨价还价。今年流行开桑塔纳，明年流行开本田，后年流行开沃尔沃，也许再过几年全中国都喜欢玩奔驰、宝马，这很难讲，卖汽车的哪个敢说消费者永远喜欢自己的汽车？

 市场竞争策略的选择

一家企业的优势就是主打产品的竞争优势，也就是说，应把自己的拳头产品拿出去和别人竞争，自己的优势在什么地方，哪一点儿跟别人不同，也就是什么是主力产品。既然是主打，优势在哪里？

根据营销专家们的调查，新产品推出来以后会失败的理由是：①市场分析不足，占32%；②产品缺失，占23%，合起来正好是55%，占一半以上。新产品失败的两处致命伤是：①没有很好地分析市场；②产品本身有问题。所以拿一些有问题的产品，再加上对市场不了解，就注定了最终要失败。

那么，应如何设计产品，使它具备很强的竞争性呢？要实现这一目标则必须做到以下两点：①要差异化；②成本领导，如果企业的产品和别人完全一样，那么企业可以降低价格。

行销学上有一个概念：自己的产品跟别人的产品如果完全一样，顾客说不一样，那么一定一个成功而另一个失败。自己的产品跟别人明明不一样，顾客说一样，那就是输了。差异是顾客决定的，一旦被竞争者模仿就失去了竞争力，产品价格就没有优势了。

什么叫成本领导？就是想尽办法把成本降低，把价格降低。哪怕产品的品质及它的功能和一般的看起来差不多，但是有谁能够比自己做得更便宜呢？在这种情况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话：一旦丧失了成本领导的地位，那很快也随之就失去了产品的优势。

差异化竞争

喝过星巴克的人都知道里边的消费不便宜。但是星巴克照样备受人们的青睐，原因是有差异。要享受它的第三空间，就只好忍受差异带来的高价，就这么简单。中国的麦当劳的价钱其实不便宜，跟美国的麦当劳的价钱一样，但还是人满为患，原因也是差异化，都认为那是美国文化，就进去吃了。等有一天人们觉得美国文化也不怎么样时，麦当劳准会乖乖地降价，一直降到中国人可以接受的水准。

有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱：①企业的产品只要被别人模仿得维妙维肖，那企业就失去了竞争优势；②企业的成本如果被别人追上，或是别人的成本比企业还便宜，那企业就失去了竞争优势。

竞争是很激烈的，要说出自己产品跟别人有差异，真的很难。而这个差异不是自己说的，应由消费者自己亲自感受，他若能感受出来，那就成功了。要是消费者说，什么瓶子都无所谓，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐装也没关系，那就完了。如果消费者说：“啤酒都差不多，我特别重视啤酒瓶是否真正洁净，千万不要在里面看到一只小蟑螂。”那么立波啤酒的这个广告就有效了。差异是由消费者决定的。

差异化表现在很多方面：采购、设计都可以差异化，制造、出货、人事管理、咨询系统、财务管理、行销、顾客服务等方面也统统都可以表现出差异化。做酒店的可以在顾客服务上表现出差异化；做贸易的可以在咨询系统上表现出差异化；做大麦厂可以在采购出货上面表现差异化；做室内装潢的可以体现设计的差异化；做机器、做汽车的可以在制造上体现差异化；做直销的，像安利、雅芳、玫琳凯，统统表现在行销上的差异化。玫琳凯有她的一套表现，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它们都表现出了各自的差异化。

低成本竞争

竞争策略要反映在两件事情上：①你的产品跟别人不一样；②你的产品比别人更便宜。世界有两家最大的飞机制造公司：一个是美国的波音，另一个是欧洲的“空中客车”，“空客”是后起之秀，它能与美国波音抗衡，靠的是什么？是在技术方面？波音一定把空客的飞机分析过了，空客所拥有的技术波音全部都掌握了，在技术上都差不多时，剩下的就只有成本了。

试想如果空客失去这张订单，就意味着空客将永远和低成本市场无缘，空客的发货量第一次跟波音平起平坐，凭的就是成本优势。这次抢到订单，就证明空客的竞争优势在于成本领导，在飞机制造业，它要居于成本领导的地位。

总之，竞争优势应分成哪几块？正确答案是分四个象限：①产品是现在的，市场是目前的，叫做现有商品对付现有市场，企业要发展的策略就只有不断地渗透，可称为渗透策略；②产品是现成的，市场是新的，就是不断地开发新市场，称为用现有产品对付新市场；③产品是新的，市场是现在的，那叫开发产品线，叫做用新产品对付现有市场；④产品是新的，市场也是新的，叫新产品对付新市场，称为多样化、多元化、多角化的策略。这四个策略可能都会碰到，其实说穿了就是两件事：①做出企业产品的差异化；②表现出企业产品的成本。

行之有效的策略联盟

1．策略联盟的重要性

尽管在策略中谈到要把资源拿出来有效、集中或弹性地利用，但毕竟资源有限，有时不得不采取策略联盟的做法。

所谓策略联盟就是利用别人的资源。在自己的资源已经尽可能地集中、有效和弹性地利用之后，仍然不够。只能再利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术，这都叫策略联盟。

这几年来，受肯德基和必胜客的影响，麦当劳的生意有时不太理想。麦当劳以前的习惯是自己成立一家门市独立的专营店，麦当劳发现这个方法有问题，所以他们开始借助沃尔玛来扩大它的业务。这种方法沃尔玛以前也尝试过一次，但结果并不令人满意，2003年他们又重新思考这个模式。以前麦当劳在沃尔玛的后门开起门面，效果不太理想。现在又卷土重来，打算开在沃尔玛的前门，跟它并列，就像上海很多店在家乐福的门口附近开咖啡厅一样。麦当劳在沃尔玛的门口或旁边开专营店，会不会带来更好的优势条件，现在还不清楚，但至少沃尔玛的快速发展，它能一年达到两千亿美元的赢利，麦当劳一定不会忽略这个渠道，沃尔玛本身也可以利用麦当劳，在它的门口招揽更多的客户，大家相得益彰。这就是麦当劳和沃尔玛的策略联盟。又如，世界有两大航空公司：一个是荷兰皇家航空，另一个是美国西北航空公司，现在这两家公司搞策略联盟，横跨大西洋，形成了一个航空业中的策略联盟，结果是该策略联盟对其它航空公司造成了相当大的威胁和压力。

国内很多企业都在一哄而上地搞ＩＴ，其实这些企业本身并不是一个真正的ＩＴ，它们既不是制造商也不是供应商，充其量也只是一个使用者。根据调查，现在搞ＩＴ的人，一半以上都没有ＩＴ外包，但是未来18个月，就是未来的一年半中，80%的人会考虑外包。因为做一个ＩＴ，要有很多设备，有很多软件，还有很多服务人员，如果外包，就可以快速地赢得竞争，又能提高服务的质量并降低投资，还可以利用已有的经验，扩大经济规模，满足未知的需求变化，上述这些都是ＩＴ外包的好处。

台湾卖豆浆、油条的人都不是自己来炸，而是别处另外有人专门炸油条，再批发给所有卖早点的人，还有专门煮饭的，一天就煮几顿饭送到所有的快餐厅。

2．策略联盟的误区

国内的航空公司，有一种所谓的策略联盟。国内航空公司很多，而世界上有航空公司的国家很少，中国民航机大概有500多架。美国ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他们一家航空公司飞机数量等于整个中国民航机的总和。国内的航空公司一半以上都不超过10架，还有几家只有3架、4架，这表示民航需要重组。现在国内计划把民航组合成三大块，另外再加上中国国际民航和上海航空，划分成5个模块。其实这样简单的组合不是真正的策略联盟。这是因为：①飞机的架数并没有增加或减少；②飞机师的数量也没有增加或减少；③空中小姐的数量没有增加或减少，因此这种组合不是真正的策略联盟。国外的航空公司，一架飞机配100个工作人员，其中包含空勤和地勤，但国内的航空公司一架飞机通常配150～160个工作人员。国外一个飞机师配5个空中服务人员，国内的航空公司一个飞机师只配1．5到2个空中服务人员，这个比例说明了我国的飞机师太多。原因是在中国航空学校毕业的学生都要到航空公司服务，因此形成航空公司飞机师过多，这种过多的飞机师和空中小姐的服务比例不相称，因为待遇和工作的时间并不相等，造成很多空中小姐的心态不平衡，很多中国空姐跑到外国的航空公司去。我国应该研究这个问题，首先整合航空公司，重复的删减，多余的排除，而且互相利用，互补优势，利用对方有而自己没有的条件，这样的组合才比较有意义。而不是把它简单地分为几个大块，改一个名字，这样简单的组合没有什么实际意义，这样的竞争优势仍然不明显。

所以，策略联盟的要点应是：①利用别人的资源优势进行互补；②提高经济效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重组，如果只进行简单的组合效益势必仍然上不去。

3．策略联盟的标准

有人在做策略联盟时，会有一些瓶颈或阻碍。如阿尔卡特和上海贝尔。尽管策略联盟这个词很热门，大家都在经常提，人人都在讲策略联盟。但联盟以后会不会增加双方的竞争优势？是否能真正降低双方的成本？是否能真正掌握到市场的渠道？会不会比原来更有利？如果能达到某种成功，就可以策略联盟。

国内的很多大企业开始不断地购并，就像青岛啤酒在国内购并一样，很多大企业还跑到外国进行购并。这些事情是不是应站在经济利益的基础上进行思考，很多购并者只是希望把自己的量做大，认为只要把自己的量做起来，就称之为购并。实际上不是。因为购并除了要承受对方全部的资产和负债以外，最重要的是购并能带来多少效益、多少市场、增加多少占领份额、降低多少成本，能否有效地充分利用对方所拥有的资源，不管是渠道、技术、产品、设备，还是资金方面。这才是真正的购并和真正的策略联盟。

那些很想购并或被购并的公司，首先要思考这些问题，然后再决定是否应该策略联盟，是否要彼此购并，这才是真正的策略联盟概念。很多的案例都说明这个道理。策略联盟是一件很好的重要事情，通过策略联盟可以最大限度地双方互动，双方利用，但是它真正的效应如何凸现，事先一定要经过缜密的计划。有理由相信贝尔和阿尔卡特的结盟，事先是经过很长久的思考的，尽管是难免的，但仍然会出现一些问题，仍然被人拿出来当做案例，足可证明还有其它很多大家不知道的购并可能都出现的问题。因此，以后做策略联盟和并购时，双方一定要把这些经济问题周密地思考清楚，然后再下定决心。