人力资源区域市场的问题诊断—望 闻部 切

人力资源区域市场的问题诊断—望 闻部 切

一、区域市场的问题诊断建议

“望、闻、问、切”是中医看病的四个步骤，通过看气色、听声音、问病情、把脉搏来为患者诊断病情。

1.区域市场问题诊断――望 

观察目前你在负责的区域周围大环境，观察你这个区域老百姓的生活情况。可以通过电视、网络来了解竞争对手。

2.区域市场问题诊断――闻

对于刚上任的区域经理来说，可以通过你的销售经理、市场经理及一线的销售人员来了解竞争产品（品牌）。兼听则明，偏听则暗。从销量报表和员工报告中得来的信息并不一定能客观地反映竞争产品（品牌）的状况，你还需要带着初步结论进行市场走访来进一步了解竞争产品（品牌）：听消费者对竞争产品（品牌）质量、价格、包装的评价；问营业员对竞争产品（品牌）销售情况的反馈；与自己的经销商一起探讨竞争产品（品牌）的优点和缺点；还可以通过招聘或其它形式从竞争产品（品牌）的销售人员或市场人员那里获取你需要的信息等等。使用这些方法来全面收集竞争产品（品牌）的信息以帮助你去诊断竞争产品（品牌），并对各项因素进行量化以找出关键因素。

3.区域市场问题诊断――问 

 “问”的主要目的是通过市场调研来全面收集竞争产品（品牌）的市场信息，并按照一定的方法把影响竞争产品（品牌）发展的因素进行量化与分析。

4.区域市场问题诊断――切

切，就是把前面收集到的所有信息及结论进行分析与整合来确定竞争产品（品牌）的销售策略及找到竞争产品（品牌）的优势和劣势，并得出竞争产品（品牌）优势劣势形成的原因。这是对竞争产品（品牌）进行诊断的总结。

二、销售网络的评价与调整

1.明确销售渠道的目标

销售渠道的目标一般有：

 提高渗透力

渗透力就是指一定的时间之内，本区域消费者来店里面，来这个区域，他的购买的走势是怎么样，如将现有的经销店由100家扩充为180家。

 开辟新的销售渠道

企业开发出新的产品，或利用新的市场机会，需要开发新的销售渠道。

 确定各种销售渠道的销售比例组合

企业可依据各种销售渠道的获利状况、政策需要、竞争策略等，设定销货比例组合目标，如：百货公司25％；超级市场40％；量贩店15％；特殊销售渠道20％。

 提高经销店的销售周转率

这是企业提高经营效率的重要目标。

 确定物流成本及服务质量目标

财务人员往往强调低物流的成本，但是一味地降低物流成本而忽视客户满意度，也是市场营销所不能接受的，因此设定物流成本及服务质量目标也是销售渠道的一项重要目标，例如配送的速度是市场成功的重要因素，为了满足客户迅速配送的要求，增加运输费用也是必要的。

 确定不同销售渠道的投资目标

企业要针对不同的销售渠道情况进行投资分析，并设定不同销售渠道的投资目标，这是非常必要的。

 确定企业及经销商保有存货的目标

没有备货，就是没有销售。一定要确保企业及经销商保有存货，并根据具体情况设定应有存货的目标。

 确定流通信息化的建立目标

现在信息就是力量，也是资本，谁掌握了信息，那才是真正的财富。

2.找出目前销售渠道的问题点

（1）业界使用的销售渠道

首先要了解业界所使用的销售渠道情况，以做到“知己知彼”。

 业界所使用的销售渠道方式

如业界使用直营式，或重点地区直营、其他地区经销，或独家代理，或选择性分销，或使用特殊的销售渠道等。

 评估地区的覆盖率

即评估业界在各地区的市场覆盖率。

 评估客户的实力

如各个销售点的人员数量及素质、地点、是否专卖、客户对企业的忠诚度等。

（2）与本企业所使用的销售渠道的差异比较

对于主要竞争对手，企业要进行销售渠道差异分析，以了解本企业在业界中所处的地位。

你认为我们公司的渠道有什么优点，有什么缺点，对手有什么优点，有什么缺点，大家写一写，再来讨论，才有根有据。

（3）目前销售渠道中存在的问题

 企业与经销商间的冲突

如厂家抱怨批发商销售的品牌太多、 没有重点推销本企业的产品、无法及时反馈市场信息等；而经销商则抱怨利润不高、价格混乱、厂家直接开设零售店等。

 经销商与经销商之间的冲突(经销商与直销的价位问题引起市场交叉及引发不利销售的隐患)，如互相争夺客户、低价倾销、跨区销售等。

 要选择多少经销商

企业选择销售渠道的策略有四种：密集分销、选择性分销、独家代理、多重销售渠道，每种销售渠道都有它的特点，也都可能产生问题，所以企业必须了解目前存在的问题是什么。

3.提出创造性解决问题的策略

销售渠道中的问题及应对策略如下：

（1）经销商对销售本企业产品不重视

针对这一问题可采取：提供销售奖励办法；协助经销商开展促销活动；对经销商进行销售管理知识培训，如进行商品陈列、销售技巧、店面管理、库存管理、订货系统等方面的培训。

（2）销售渠道间的利益冲突

这是在所难免的，企业不能视而不见，必须通过有效的管理与控制手段，解决销售渠道间的冲突，否则，这种冲突会毁掉市场。

（3）向前整合/向后整合

向前整合策略指厂家设立与本企业有关的销售点，全权掌握下游的销售渠道；向后整合策略指厂家或经销商设立自己的物流中心、配送中心，提高整体的营运效率及能力。

（4）竞争对策

竞争对手开辟了哪些新的渠道，实施了哪些新的销售策略，企业必须根据竞争对手的情况提出应对之策。

（5）销售渠道信息化

销售渠道的一个重要功能就是信息功能，企业要通过销售渠道不断地收集和反馈市场信息。

（6）开发新的销售渠道

这使企业能更接近特殊的细分市场客户，把握新的市场机会，拥有新的竞争优势，从而提高企业的市场占有率。

三、目前经销商管理的改进

 现状分析

正确对经销商的评估与分析是经销商构建具有核心竞争力营销管理平台的关键，具体可以从营销业绩、市场地位、销售渠道、促销活动等四个方面对经销商营销活动的能力进行评估与分析。经销商品牌的创建需要经销商营销活动能力的支撑。营销业绩、市场地位、销售渠道、促销活动等四个方面的表现好坏是经销商营销活动能力强弱的一个标尺。

 找出问题点

对市场状况有所了解后，就可以从中整理出“哪些”是对企业不利，需要加以修正、调整的问题点；“哪些”是对企业有利，应该加以掌握、运用的机会点。应该追根究底，找出问题背后的真正的原因，而不能被表面现象迷惑。例如，销售下降并不是问题，而只是问题的症状，罗列问题点，圈选重点，排定轻重急缓，制定解决对策。

 明确范围，确定目标

明确范围，确定目标在工作中很重要，掌握5W3H。也许大家都知道，但要真的确定目标很不容易，他要求对工作要有详细的了解，各项准备工作充分，相关资料要详细。

 研究改善方案

与经营者充分沟通方案，达成共识，针对相关单位的协调及人员分工，研究改善方案。

 提出改善方案并进行评估

对区域内A店的经营状况进行检核与评估，透过卖场运作的角度，寻找和发现问题，拟定适当的改善方案，并在与经营者充分沟通协调的基础上进行辅导作业，协助其业务的正常运作，以达成更佳业绩。通过评估，了解经销商目标的完成情况，并在此基础上提出改善方案，执行方案。

四、经销商管理的问题解决技巧

1.记忆力

很多问题不需要想的太复杂，可以化繁为简，找出原理、原则。关注经销商的利益，与经销商一起讨论，把问题理清。

2.推理-思考力

假设问题解决不了，首先可以调出过去的历史背景，再来看看同行业人怎么做，最后还可以反过来思考，这就是推理。

3.建立模式

把销售人员集合起来，通过开会讨论提出可行方案。

4.创造力

经销商承担着从生产厂家和消费者之间产品和资金转移的功能，所以如何有效管理经销商一直是中国营销界和生产企业非常关心的课题。

五、国内现有较成功的渠道的分析

1.厂家直销

以可口可乐和三株公司为代表。

直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。

优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。

缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。

2.网络销售

网络销售适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。

优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。

缺点：易造成价格混乱和区域间的窜货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。

3.平台式销售

平台式销售适用于密集型消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。

如上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设置80家左右经销商，可形成一个巨大的物流平台，每家经销商管几条街、500家店，送货上门，可以做到真正意义上的深度分销。

优点：责任区域明确而严格；服务半径小（3～5公里）；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。

缺点：受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。

4.批发市场向周边自然辐射的模式

农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩，但在部分地区如山东的临沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。

优点：无规则自由流通；不受行政区域限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配货方便；辐射力强。

缺点：以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。

只要理清销售渠道的基本模式，再根据企业的自身条件、区域市场特点和竞争对手的情况进行科学分析，就可选定一种行之有效的销售模式。

5.四种主要的复合型模式

 网络＋平台的复合模式

前提是：经销商须具备经营实力和忠诚度且网络健全。平时以网络运作为主，经销商以正常的吞吐量和正常的价格供货，并按公司政策指导二批商进行正常的市场运作。但在特殊情况下，如阻止竞争对手给二批优惠送货时，必须及时有力地采取零售点封杀，由经销商直接面向终端且供足货，让其无余力再从其他二批商处进竞争产品（品牌）。

 直销＋网络的复合模式

以直销著称的可口可乐，为了弥补农村市场和自己无力直接送达的零售店，就在各地区或农贸批发市场设置为数不多的经销商，通过经销商的网络，努力做到拾漏补遗。这两种模式的结合使用，使可口可乐的销售策略更加本地化，如虎添翼。

 农贸批发市场＋平台式销售或网络销售的复合模式

农贸市场的批发商要想改变日益丧失的优势，唯一的出路是进行职能创新，改“坐商”为“做商”，尽快提高服务意识，加强送货功能具备铺货能力，越过二批直接向终端零售店供货、为消费者服务。另外，农贸市场的批发商可选择区域，选择常来进货的二批商与其建立长期、稳定的供销关系，形成自己的销售网络，将辐射优势与网络销售、平台式的深度分销优势相结合。

 网络销售＋直销的复合模式

在超市迅猛发展的今天，全靠网络销售，通过经销商做大型超市已阻碍了销售的发展。以网络销售为主，辅以一定的直销力量，由厂家直接做大型超市和经销商难以涉及的特殊终端，既可直控重点，又能拾漏补遗，还可对整个市场起到控制、调整的作用。这种模式不失为一种两手硬的好方法。

以上简要介绍了四种基本模式和四种复合模式，其实根据市场竞争的需要，还可因地制宜地变化出一些新的实用模式，但万变不离其宗，只是名称不同或复合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。

只要我们做好了扎实的营销基础工作，建立起简短而密集、能快速反馈信息的物流网络，当我们及时的选用互联网这一新的营销工具时，就不会落伍于时代。

用之在利，行之在精！